H公司采购管理 H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一。 H公司的采购组织 H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采
题目
H公司采购管理 H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一。 H公司的采购组织 H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接领导满意，很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。 2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织，导致H公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象。 3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲，信息只存在于单个部门内部，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台，把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息，同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。 H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括： ①核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量达到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单”； ②审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批； ③供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡； ④拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”； ⑤订单审批，即经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单； ⑥填写采购订单，采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上、应注明年度合同编号，以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行； ⑦合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用； ⑧货物入库，即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。 H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对持施，占用了企业大量的营运资金。 H公司拟定的原材料采购流程优化 H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。 H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，与其建立良好的供应链合作关系，为实施VMI奠定基础。有鉴于此，H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部，财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节： ①由采购部与供应商签订长期合同； ②供应商根据H公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存； ③生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产； ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点： ①不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，管理成本得以大幅降低； ②减少了安金库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金； ③VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，H公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节省运营成本。 H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下： ①建立情报信息系统。要有效地管理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息， H公司需要建立情报信息系统．把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。 ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存，必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。 ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。 结合案例，分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步对于H公司的采购管理会产生什么样的影响？
相似考题
参考答案和解析
基础信息技术；标识代码技术；自动识别与数据采集技术
电子数据交换技术和互联网技术。专业、集成的软件系统：
销售时点信息系统（POS）
电子自动订货系统（EOS）
开发或引进企业资源计划（ERP）、有O造资源计划（MRP II）系统和及时生产制（JIT）
建设客户关系管理系统（CRM）
开展电子商务
②技术进步对于H公司采购管理的影响
信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了H公司对于物流、商流、信息流和资金流的协调。
信息技术有助于H公司构建高效的供应链网络，能将重要的战略供应商纳入供应链体系中，信息共享，使得H公司的库存成本降低。从而使H公司的供应链驱动真正始于顾客需求，有效地提升了竞争力。
信息技术改变了H公司与其他企业相互竞争的模式，使基于供应链的竞争成为重要的竞争模式。H公司构建的供应链使其在竞争中处于一定的优势地位。
信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使H公司能够全球经营和提供跨国服务。
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第1题：
某公司的组织结构如下图所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个生产部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约了企业的发展，许多新的问题开始显露。例如：产品品种的质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对现有组织结构进行调整和改革，以提高管理效率，增强企业竞争力。
请根据本案例回答以下问题：
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?
(2)该公司的组织结构应如何进行调整?请重新设计新的组织结构图。
(3)为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施?答案：解析：(1)原有组织结构的主要问题是：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。(2)组织结构设计如下图所示：
(3)促进变革顺利实施的措施有：
1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 -
第2题：
S公司是一家制药公司，该公司下设市场营销部、财务部、技术研发部等部门，其中市场营销部负责公司产品的营销和推广，技术研发部负责公司研制、开发新产品，完善产品的功能，财务部负责用账簿记录公司所有的交易。该公司采取的横向分工结构是（ ）。A.创业型组织结构
B.职能制组织结构
C.事业部组织结构
D.M型企业组织结构答案：B解析：本题考核横向分工结构。职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。企业将职权和责任分配给专门单元的管理者，不同的部门拥有不同的业务职能。S公司下设市场营销部、财务部、技术研发部等部门，采取的是职能制组织结构。 -
第3题：
H公司采购管理 H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一。 H公司的采购组织 H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接领导满意，很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。 2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织，导致H公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象。 3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲，信息只存在于单个部门内部，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台，把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息，同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。 H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括： ①核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量达到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单”； ②审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批； ③供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡； ④拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”； ⑤订单审批，即经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单； ⑥填写采购订单，采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上、应注明年度合同编号，以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行； ⑦合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用； ⑧货物入库，即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。 H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对持施，占用了企业大量的营运资金。 H公司拟定的原材料采购流程优化 H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。 H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，与其建立良好的供应链合作关系，为实施VMI奠定基础。有鉴于此，H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部，财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节： ①由采购部与供应商签订长期合同； ②供应商根据H公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存； ③生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产； ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点： ①不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，管理成本得以大幅降低； ②减少了安金库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金； ③VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，H公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节省运营成本。 H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下： ①建立情报信息系统。要有效地管理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息， H公司需要建立情报信息系统．把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。 ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存，必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。 ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。 结合案例，分析企业的采购效应有哪些？
正确答案: 采购效应：
采购可以为企业节省成本，使企业集中精力于保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得睦远发展。
具体说来，采购具有以下效应：
①利润杠杆效应。企业在购买原材料、产品和服务时，通过改进采购方法节省的采购成本支出可以直接进入损益表中的利润（税前）而发挥利润杠杆效应。有鉴于此，采购成为企业最后一个有待开发的“利润创造源”。
②资产收益效应。通过提高企业中其他部门或个人的绩效，采购部门可以间接为企业做出贡献。例如，原材料或零部件质量比较好时，采购企业就可以减少返工，降低维修成本，增加顾客满意度，增加销售，甚至以更高的价格销售产品。在生产运营过程中，供应商的参与和意见可以帮助采购企业改进设计，降低制造成本，并且加快由创意到设计生产再到完工和最终转交给消费者的循环过程，缩短产品的市场供应周期。
③信息传递效应。采购部门与市场的接触可以为采购企业内部各部门提供有用的信息，包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息等，对采购企业中的许多其他部门都非常有用。由于 直接与市场接触，采购部门独特的位置使之可以广泛地收集到多方面的信息。
④企业运营效应。采购部门运营有效性将反应在其他部门的运营状况上。当采购部门所选择的供应商不能按照既定的质量标准送来原材料或零部件时，可能会造成废品率升高和返修成本增大，此外还可能产生过多的直接人工成本，甚至采购企业可能需要花费很大代价来重新规划生产。这样必然会造成生产效率低下，严重时可能会导致生产线停产。
⑤市场竞争和顾客价值效应。如果企业不能在顾客需要的时候，按照要求的质量、以公平的价格提供产品或服务，那么企业就没有竞争力可言。如果采购部门不能很好地完成采购工作，当需要物料的时候，企业就无法按需要的质量获得，购买物料的价格也无法使最终产品获得成本优势，产品的成本也就 无法得到控制。因此，企业的供应部门对于提高顾客满意度以及追求不断改进的企业目标，可以做出很大的贡献。
⑥企业形象效应。 采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商，供应商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加顾客的信任感。
⑦沟通培训效应。采购部门是一个良好的培训基地，可以使员工及时了解顾客需求和企业需要。越来越多的企业发现，实施正式的工作轮换体制，且把采购领域包括在工作轮换体系中，对员工的培养和个人技展很有好处。 -
第4题：
局成立物资集中采购领导小组。组长由分管物资工作的（）和（）担任；成员由财务部、监察部、法律事务部、检测中心、物资管理部门主要负责人和局物资公司总经理组成。
正确答案:局副总经理；局总会计师 -
第5题：
某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。请描述原有组织结构的主要问题。
正确答案: （1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；
（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；
（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。 -
第6题：
某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。促进变革中组织沟通的措施有哪些？
正确答案: 促进变革中组织沟通的措施有：
（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；
（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；
（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；
（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；
（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。 -
第7题：
某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。 1、请描述原有组织结构的主要问题。 2、该公司组织结构应该如何进行调整？ 3、促进变革中组织沟通的措施有哪些？ 4、人力资源管理部门在企业减员过程中起什么作用？
正确答案: 1、请描述原有组织结构的主要问题。
答：原有组织结构的主要问题：
（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；
（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；
（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。
2、该公司组织结构应该如何进行调整？
答：组织结构的调整：
（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
（2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；
（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。
3、促进变革中组织沟通的措施有哪些？
答：促进变革中组织沟通的措施有：
（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；
（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；
（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；
（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；
（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。
4、人力资源管理部门在企业减员过程中起什么作用？
答：人力资源管理部门在企业减员过程中的作用：
（1）向高层管理者提出减员的实施计划；
（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；
（3）做好减员的舆论准备；
（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；
（5）制定变革及压力管理培训计划；
（6）制定预防危机事件发生的预案。 -
第8题：
联合检查组不定期检查采购中心及各部门（单位）采购流程执行情况。联合检查组负责将检查结果向（）汇报。
- A、采购管理部经理
- B、公司分管副总经理
- C、物资采购管理委员会
- D、公司总经理办公会议
正确答案:C -
第9题：
预计采购金额为5000万元以上，由（）审批。
- A、采购管理部经理
- B、公司分管副总经理
- C、物资采购管理委员会
- D、公司总经理办公会议
正确答案:D -
第10题：
预计采购金额为500万元以下，由（）审批。
- A、采购管理部副经理
- B、采购管理部经理
- C、公司分管副总经理
- D、物资采购管理委员会
正确答案:B -
第11题：
单选题（）负责组织对采购不合格品进行评价、处置和验证。A物资管理部经理
B公司总经理
C公司分管领导
D仓库保管员
正确答案： A解析： 暂无解析 -
第12题：
问答题H公司采购管理 H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一。 H公司的采购组织 H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接领导满意，很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。 2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织，导致H公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象。 3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲，信息只存在于单个部门内部，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台，把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息，同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。 H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括： ①核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量达到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单”； ②审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批； ③供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡； ④拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”； ⑤订单审批，即经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单； ⑥填写采购订单，采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上、应注明年度合同编号，以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行； ⑦合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用； ⑧货物入库，即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。 H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对持施，占用了企业大量的营运资金。 H公司拟定的原材料采购流程优化 H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。 H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，与其建立良好的供应链合作关系，为实施VMI奠定基础。有鉴于此，H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部，财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节： ①由采购部与供应商签订长期合同； ②供应商根据H公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存； ③生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产； ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点： ①不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，管理成本得以大幅降低； ②减少了安金库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金； ③VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，H公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节省运营成本。 H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下： ①建立情报信息系统。要有效地管理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息， H公司需要建立情报信息系统．把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。 ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存，必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。 ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。 结合案例，分析采购管理过程包括哪些环节？正确答案： 采购管理过程包括以下环节：
①采购计划编制： 采购计划编制即确定采购哪些产品和服务能够最好地满足需求的过程，采购计划编制包括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量和采购时间等决策。
②询价计划编制： 询价计划编制包括支持询价工作所需的文档准备工作、形成产品需求文档和确定可能的供应商。
③询价：询价主要是指从预期的供应商那里获取如何满足需求的意见反馈，也就是投标书或建议书。
④供应商选择： 供应商选择包括投标书和建议书的接受及用于选择供应商的评价标准的应用。
⑤合同管理： 合同管理是确保供应商按条件履行合同要求的过程，管理与供应商的关系。
⑥合同收尾： 合同收尾涉及产品核实和管理收尾、合同的完成和解决。包括任何未解决事项的决议。解析： 暂无解析 -
第13题：
某公司的组织结构如图1所示，总经理直接负责财务部、办公室和党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门，下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售出现了明显的下滑趋势；管理人员人浮于事、工作效率低下；各个部门特别是生产部门与职能部门之问的矛盾与冲突时有发生。公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行“事业部制”组织结构模式，对公司的组织结构进行必要调整和变革。
请结合本案例回答以下问题：
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?
(2)该公司组织结构应进行哪些调整?
(3)该公司可以采取哪些措施推进组织变革?答案：解析：(1)该公司组织结构存在的主要问题是：1)三个高层管理者分权不当，如两个副总之间的工作分工不尽合理，总经理直接分管三个产品部、四个职能部门，不能集中精力考虑企业管理的战略问题。
2)党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质相似，职能易有重叠之处。
3)权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。
4)产品设计、生产与销售由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工与协作，难以根据市场的需求有效地进行产品研发、生产和销售。
(2)组织结构应进行如下调整：
1)权力放下。参照模拟分权制组织机构形式，在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。
2)精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产、销售部门。
3)可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室。
4)明确规定各个职能和业务部门的职能范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。
(3)顺利推进组织变革的主题措施包括：
1)让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。
2)大力推行与组织变革相应的人力培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后岗位的新要求。
3)完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，正确规范岗位人员的工作活动。
4)培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强、具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。 -
第14题：
D公司是一家从手工作坊起家的企业，随着规模的扩大，公司的员工已经超过1000人，但是公司只有总经理和部门经理两个层次的管理层。从纵向分工结构的角度，该公司的组织结构类型属于（ ）。A.高长型组织结构
B.扁平型组织结构
C.职能制组织结构
D.创业制组织结构答案：B解析：纵向分工结构的基本类型包括高长型组织结构和扁平型组织结构。一般情况下，拥有3000名员工的企业平均的管理层次一般为7个层次，如果为8个管理层次，则为高长型结构。该公司员工已经超过1000人，管理层只有两个，所以属于扁平型组织结构。
【考点“纵向分工结构的基本类型——扁平型组织结构”】 -
第15题：
H公司采购管理 H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一。 H公司的采购组织 H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接领导满意，很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。 2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织，导致H公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象。 3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲，信息只存在于单个部门内部，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台，把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息，同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。 H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括： ①核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量达到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单”； ②审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批； ③供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡； ④拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”； ⑤订单审批，即经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单； ⑥填写采购订单，采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上、应注明年度合同编号，以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行； ⑦合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用； ⑧货物入库，即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。 H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对持施，占用了企业大量的营运资金。 H公司拟定的原材料采购流程优化 H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。 H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，与其建立良好的供应链合作关系，为实施VMI奠定基础。有鉴于此，H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部，财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节： ①由采购部与供应商签订长期合同； ②供应商根据H公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存； ③生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产； ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点： ①不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，管理成本得以大幅降低； ②减少了安金库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金； ③VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，H公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节省运营成本。 H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下： ①建立情报信息系统。要有效地管理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息， H公司需要建立情报信息系统．把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。 ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存，必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。 ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。 结合案例，阐述什么是VMI？请你从VMI实施的基本要求、目标、步骤等方面评价H公司的VMI规划。
正确答案: ①VMI 定义。供应商管理库存（VMI）是一种基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。VMI体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业“各自为政”的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。
②H公司VMI项目评价。
VMI实施的基本要求。采购与供应链管理理论告诉我们，企业库存状态的准确性以及开诚布公与供应商分享此信息是企业实施供应商管理库存关键的前提条件。如果这一条件缺失，VMI的实施给企业带来的恐怕不是福音，而是灾难。从案例中我们可以知道，H公司已经意识到信息准确性以及与供应商分享信息的重要性，尽管企业现行信息系统还存在不足。
VMI的实施目标。VMI的实施目标包括：降低供应链各企业的产品库存，抑制牛鞭效应：改善缺货状态，提高服务水平；缩短订购提前期，提高库存周转率。
从案例中可看出，H公司希望VMI的实施能够达到不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化订货手续，因此，管理成本得以大幅降低：减少了安全库存水平和过时存货，加速了库存周转和现金流转，客观上增加了流动资金：VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。
从VMI实施步骤评价H公司VMI项目，我们可以考虑从以下几方面进行：
VMI项目是否经过公司内部论证并取得公司高层支持：
VMI项目是否构建了VMI的技术支撑体系；显然H公司在这一领域有很好的规划；
VMI项目是否考虑与供应商协商并拟定框架协议：显然H公司在这一领域有很好的规划：
VMI项目是否考虑组建VMI项目团队；
VMI项目是否考虑重组采购业务流程；
VMI项目是否考虑确定VMI的绩效评价和风险控制体系。 -
第16题：
（）负责组织对采购不合格品进行评价、处置和验证。
- A、物资管理部经理
- B、公司总经理
- C、公司分管领导
- D、仓库保管员
正确答案:A -
第17题：
某公司的组织设总经理一人，领导三个部门销售部（设经理1人，销售员6名）、采购部（设经理1人，采购员7名）、财务部（设经理1人，员工2人）、人事部（设经理1人，员工2名），则该公司的组织结构为（），管理层次为（）层
- A、直线式组织结构；2
- B、直线职能型组织结构；3
- C、事业部型组织结构；3
- D、职能型组织结构；3
正确答案:B -
第18题：
某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。该公司组织结构应该如何进行调整？
正确答案: （1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
（2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；
（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。 -
第19题：
如需要采取紧急采购，需要电话请示（），由项目或者分公司物资部自行采购。
- A、公司（分公司）总经理
- B、公司物资部经理
- C、公司（分公司）分管领导
- D、公司副总经理
正确答案:C -
第20题：
预计采购金额为3000万元以上，由（）审批。
- A、采购管理部副经理
- B、采购管理部经理
- C、公司分管副总经理
- D、物资采购管理委员会
正确答案:D -
第21题：
预计采购金额为30万以上200万元以下，由（）审批.
- A、采购管理部副经理
- B、采购管理部经理
- C、公司分管副总经理
- D、物资采购管理委员会
正确答案:A -
第22题：
位于上海浦东张江科技园区的某电子器件生产厂，公司的组织结构主要由五个部门组成：生产部、采购部、营销部、财务部和研发部。该公司的组织结构类型是（）。
- A、创业型组织结构
- B、职能制组织结构
- C、矩阵制组织结构
- D、多国企业组织结构
正确答案:B -
第23题：
单选题如需要采取紧急采购，需要电话请示（），由项目或者分公司物资部自行采购。A公司（分公司）总经理
B公司物资部经理
C公司（分公司）分管领导
D公司副总经理
正确答案： D解析： 暂无解析