实施ERP的过程及要点是什么？
题目
实施ERP的过程及要点是什么？
相似考题
参考答案和解析
正确答案:
我国ERP专家在总结ERP的实践经验基础上，提出了适合我国国情的ERP项目实施过程
1）前期工作企业在实施ERP之前所要做的前期工作。
这个阶段非常重要，其工作主要包括：
1.领导层培训及ERP原理的培训：主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。企业最高领导只有对ERP有基本的理解，才能就ERP项目做出正确决策，这是ERP项目成功的前提。企业的各级管理者及员工是真正的使用者，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
2.企业诊断：由企业的高层领导和各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到企业过程重组方法。
3.需求分析，确定目标：企业需求分析是实施ERP工程、选择软件不可缺少的依据。此时，应主要考虑企业的销售与生产环境、竞争地位与影响竞争力的主要因素、瓶颈环节及ERP可解决的主要问题、企业对ERP软件功能的特殊要求等等。
企业ERP系统立项分析问题包括：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益怎样？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？然后，将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，根据企业生产经营目标制定ERP项目的目标，并根据问题的轻重缓急确定项目实施方案。
4.软件选型：在选型过程中，要弄清楚企业的要求，弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的要求。特定的ERP软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊要求，需要一定的补充开发；还要了解实施的环境，如行业或企业的特殊要求等。如果企业在实施制造业信息化或CIMS应用工程，应结合工程的筹备立项与可行性论证开展此阶段工作。
2）决策
虽然实施ERP系统将给企业带来经济效益和管理革命，但也需要不少投入，且实施周期较长，有风险。例如，当企业产品不适应市场需求，销路不好，甚至企业还处在经济亏损状态时，不宜急于上ERP系统。因此，企业实施ERP系统，需要取得企业领导班子的共识，听取各方面意见，权衡利弊，才能作出正确的决策。
3）实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）该阶段要建立的项目组织和所需的静态数据，应在选定软件之前着手准备和设置。在准备阶段，要做几项工作：
1.项目组织：实施ERP是一个大型系统工程，需要组织上的保证，如果项目组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。
（1）领导小组：由企业一把手牵头，并与相关副总一起组成领导小组：要注意人力资源的合理调配。
（2）项目实施小组：完成主要的大量的ERP项目实施工作；一般由主管副总或项目经理来领导，其他成员应当由企业主要业务部门领导或业务骨干组成；企业的信息中心骨干人员应成为该小组的骨干。ERP咨询公司也应当派人参与实施组工作。
（3）业务组：每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案，并用新业务流程来验证；此外，还要协同实施组制定新的工作规程和准则，并进行相应的培训。这部分工作是关系到ERP实施能不能贯彻到基层的关键。
2.数据准备：在运行ERP系统之前，要制定各类标准，整理和录入一系列数据（主要是基础数据、工程数据），这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。基础数据包括产品、工艺、库存等信息及相关参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息、需求信息等等。系统安装调试：在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以选择系统，将ERP系统安装在企业中，进行调试活动。软件原型测试：这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
（4）系统实施、模拟运行及用户化
1.系统实施及模拟运行：在基本掌握ERP软件功能的基础上，选择代表产品模拟运行，将各种必要的数据录入系统，并与现行管理分析对比。先准备生产计划，生成主生产计划与物料需求计划；再运行能力需求计划、车间作业管理与采购管理；最后，运行成本、财务与各模拟功能，实现物流、信息流与资金流的集成，全面实现ERP。要重视系统过渡过程，尽量缩短生产管理系统新老系统的转换过程。此外，在试点模拟运行未得到企业领导与生产一线人员认可之前，不可急于转入实际运行。
2.制定工作准则与工作规程：进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。
3.验收确认：在完成必要的用户化工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
5）切换运行
在ERP系统验收确认后，可以将ERP系统投入试运行。这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，各子系统可以并行实施，也可以分步先实施部分子系统。在该阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用ERP系统，并按要求输入全部数据，使系统处于真正应用状态。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待，但时间不宜过长。
6）新系统运行
E.RP新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和后期技术支持阶段。企业应对系统实施的结果进行小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。在企业具体实施ERP时，应当根据企业规模、生产模式、产品复杂度和信息量多少等特点进行具体分析，灵活掌握，不能硬性规定计划时间进程和内容，各类企业的情况不同，侧重点也不同，但一定要按照科学的项目管理实施方法稳步进行。企业实施了ERP系统后，还要注意通过ERP的业绩评价不断改进完善管理系统。另外，系统维护也是不能忽视的问题。
1）前期工作企业在实施ERP之前所要做的前期工作。
这个阶段非常重要，其工作主要包括：
1.领导层培训及ERP原理的培训：主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。企业最高领导只有对ERP有基本的理解，才能就ERP项目做出正确决策，这是ERP项目成功的前提。企业的各级管理者及员工是真正的使用者，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
2.企业诊断：由企业的高层领导和各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到企业过程重组方法。
3.需求分析，确定目标：企业需求分析是实施ERP工程、选择软件不可缺少的依据。此时，应主要考虑企业的销售与生产环境、竞争地位与影响竞争力的主要因素、瓶颈环节及ERP可解决的主要问题、企业对ERP软件功能的特殊要求等等。
企业ERP系统立项分析问题包括：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益怎样？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？然后，将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，根据企业生产经营目标制定ERP项目的目标，并根据问题的轻重缓急确定项目实施方案。
4.软件选型：在选型过程中，要弄清楚企业的要求，弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的要求。特定的ERP软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊要求，需要一定的补充开发；还要了解实施的环境，如行业或企业的特殊要求等。如果企业在实施制造业信息化或CIMS应用工程，应结合工程的筹备立项与可行性论证开展此阶段工作。
2）决策
虽然实施ERP系统将给企业带来经济效益和管理革命，但也需要不少投入，且实施周期较长，有风险。例如，当企业产品不适应市场需求，销路不好，甚至企业还处在经济亏损状态时，不宜急于上ERP系统。因此，企业实施ERP系统，需要取得企业领导班子的共识，听取各方面意见，权衡利弊，才能作出正确的决策。
3）实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）该阶段要建立的项目组织和所需的静态数据，应在选定软件之前着手准备和设置。在准备阶段，要做几项工作：
1.项目组织：实施ERP是一个大型系统工程，需要组织上的保证，如果项目组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。
（1）领导小组：由企业一把手牵头，并与相关副总一起组成领导小组：要注意人力资源的合理调配。
（2）项目实施小组：完成主要的大量的ERP项目实施工作；一般由主管副总或项目经理来领导，其他成员应当由企业主要业务部门领导或业务骨干组成；企业的信息中心骨干人员应成为该小组的骨干。ERP咨询公司也应当派人参与实施组工作。
（3）业务组：每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案，并用新业务流程来验证；此外，还要协同实施组制定新的工作规程和准则，并进行相应的培训。这部分工作是关系到ERP实施能不能贯彻到基层的关键。
2.数据准备：在运行ERP系统之前，要制定各类标准，整理和录入一系列数据（主要是基础数据、工程数据），这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。基础数据包括产品、工艺、库存等信息及相关参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息、需求信息等等。系统安装调试：在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以选择系统，将ERP系统安装在企业中，进行调试活动。软件原型测试：这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
（4）系统实施、模拟运行及用户化
1.系统实施及模拟运行：在基本掌握ERP软件功能的基础上，选择代表产品模拟运行，将各种必要的数据录入系统，并与现行管理分析对比。先准备生产计划，生成主生产计划与物料需求计划；再运行能力需求计划、车间作业管理与采购管理；最后，运行成本、财务与各模拟功能，实现物流、信息流与资金流的集成，全面实现ERP。要重视系统过渡过程，尽量缩短生产管理系统新老系统的转换过程。此外，在试点模拟运行未得到企业领导与生产一线人员认可之前，不可急于转入实际运行。
2.制定工作准则与工作规程：进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。
3.验收确认：在完成必要的用户化工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
5）切换运行
在ERP系统验收确认后，可以将ERP系统投入试运行。这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，各子系统可以并行实施，也可以分步先实施部分子系统。在该阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用ERP系统，并按要求输入全部数据，使系统处于真正应用状态。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待，但时间不宜过长。
6）新系统运行
E.RP新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和后期技术支持阶段。企业应对系统实施的结果进行小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。在企业具体实施ERP时，应当根据企业规模、生产模式、产品复杂度和信息量多少等特点进行具体分析，灵活掌握，不能硬性规定计划时间进程和内容，各类企业的情况不同，侧重点也不同，但一定要按照科学的项目管理实施方法稳步进行。企业实施了ERP系统后，还要注意通过ERP的业绩评价不断改进完善管理系统。另外，系统维护也是不能忽视的问题。
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第1题：
清洁实施步骤的要点是什么？
正确答案: ①落实前面3S的工作；
②制订并执行考评方法；
③制订奖惩制度，运用正负向激励以巩固执行力；
④负责人经常带头巡查，以表重视。 -
第2题：
简述ERP实施的要点。
正确答案: 第一，要知己知彼，选好软件。
第二，选择好的管理咨询公司。
第三，制定具体的量化目标。
第四，做好业务流程重组。
第五，有针对性的实施ERP，解决企业管理瓶颈。
第六，通过培训和制定制度，提高员工素质。 -
第3题：
何谓MRP、MRPⅡ、ERP及MRP的主要目标是什么？MRPⅡ系统具有哪些特点？ERP与MRP／MRPⅡ存在着什么联系和区别？
正确答案: （1）MRP、MRPⅡ、ERP的概念及MRP的主要目标：
①MRP即物料需求计划，它是一种根据产品生产的实际需求和预测来决定物料供应和生产计划的方法，可提供物料需求的准确时间和数量，把采购与生产紧密联系在一起。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。
②MRPⅡ即制造资源计划，是在闭环MRP的基础之上把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，共用一个统一的数据库的一种生产管理方式。MRPⅡ在内容上和能力上有了很大的扩充，它涵盖了整个企业的生产经营活动，包括销售、生产、库存、生产作业计划与控制等，能对所有的生产资料、库存、人力资源、设备、财务、销售等进行综合计划和管理。
③ERP即企业资源计划，它是在MRPⅡ的基础上通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。ERP是一种全新的管理方法，它通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反应、高度柔软性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。
④MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。
（2）MRPⅡ系统的特点：
①MRPⅡ把企业中各子系统有机地结合起来，组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切；
②MRPⅡ所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性；
③MRPⅡ的计划编制是从上到下，由粗到细。
（3）ERP与MRP／MRPⅡ存在的联系和区别：
①ERP与MRP／MRPⅡ的联系A.ERP是MRP／MRPⅡ的一个扩展。这主要体现在：首先，它将系统的管理核心从"在正确的时间制造和销售正确的产品"转移到了"在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值"；其次，基于管理核心的转移，其管理范围和领域也从制造业扩展到了其他企业和行业；最后，在功能和业务集成性方面，它都有了很大加强，特别是商务智能的引入使得以往简单的事务处理系统变成了真正智能化的管理控制系统。B.MRP是ERP的核心功能。MRP主要用于生产"组装"型产品的制造业，如果把工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起，就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都是把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能；C.MRPⅡ是ERP的重要组成。MRPⅡ运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益，实现物料信息同资金信息的集成。ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成，因而传统的MRPⅡ系统的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。形象地说，MRPⅡ已经"融化"在ERP之中，而不是"不再存在"。
②ERP与MRP／MRPⅡ的区别ERP同MRPⅡ的主要区别可以概括为以下几个方面：A.在资源管理范围方面的差别。MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERP系统提出了供应链的概念，即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理。B.在生产方式管理方面的差别。MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理；随着市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产成为目前企业主要采用的生产方式，ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求。C.在管理功能方面的差别。ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。D.在事务处理控制方面的差别。MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，它的实时性较差，一般只能实现事中控制；而ERP系统支持在线分析处理、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力。它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。此外，在MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映；而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上。E.在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别。现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统运用完善的组织架构，可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用的需求。F.在计算机信息处理技术方面的差别。随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统应用三层客户／服务器体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet／Intranet／Extranet、电子商务（E-busi-ness）、电子数据交换（EDI），此外，还能实现在不同平台上的互操作。 -
第4题：
美罗华（利妥昔单抗）使用过程中的注意事项及观察要点是什么？
正确答案:每次滴注利妥昔单抗前应给予非那根25mg肌注，地塞米松5mg静推。第一次使用的患者常规使用心电监护，对出现呼吸系统症状或低血压的患者至少监护24h。初次滴注推荐起始滴速为50mg/h，最初60min过后，可每30min增加50mg/h，直至最大速度400mg/h，以后的滴注美罗华滴注的开始速度为100mg/h，每30min增加100mg/h，直至最大速度400mg/h。药物使用速度可以通过电脑输液泵根据患者反应随时调节。给药过程中重点观察患者的生命体征，注意有无发热、心慌、全身瘙痒或呼吸困难等不适主诉，出现上述症状后可以减慢滴速，再次给予皮质激素和抗组胺药，一般症状可缓解。大约10%病例症状加重伴随低血压和支气管痉挛。患者偶尔会出现原有的心脏疾病如心绞痛和心衰的加重。出现上述症状时给予停用并给予相应的急救措施。 -
第5题：
实施ERP的最关键因素是什么？并说明理由。
正确答案: 人是实施ERP的最关键。
企业各级人员必须对ERP有充分理解，是实施ERP系统获得成功的关键所在。
高层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业员工的态度，是实施ERP系统获得成功的最重要的因素。
有些企业实施ERP系统未能获成功或未能充分发挥ERP系统的作用，是企业把ERP作为一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。花了许多时间和精力去选择软件系统，然而，成功的ERP用户和不成功的ERP用户之间的差别不是由软件系统的差别造成的。 -
第6题：
实施应用ERP系统的关键因素是什么？（）
- A、计算机技术
- B、数据
- C、厂房和设备
- D、人
正确答案:A,B,D -
第7题：
ERP项目监理的内容与范围应包括（）。
- A、ERP项目需求分析
- B、ERP项目软件实施部分
- C、ERP项目软件培训
- D、ERP项目全过程
正确答案:D -
第8题：
薪酬调查的主要步骤以及实施要点是什么？
正确答案:薪酬调查的实施步骤：
Ⅰ。准备阶段
A.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式。
B.选择准备调查的职位及其层次
典型职位具备的条件：①众所周知；②工资情况较稳定；③从事的人数较多；④能代表企业一个完整的职位结构。
C.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量
D.选择所要搜集的薪酬信息内容
①基本薪酬及其结构；②年度奖金和其他年度现金支付。③股票期权或影子股票计划等长期激励计划。④各种补充福利计划。⑤其他。
Ⅱ。实施阶段
E.设计薪酬调查问卷
F.寄发并搜集调查问卷
Ⅲ.整理和分析阶段
G.整理和分析数据①频度分析；②趋中趋势分析；③离散分析；④回归分析
H.撰写薪酬调查报告
①综合性分析报告；②专项性分析报告 -
第9题：
ERP实施过程要经历的五个阶段和六个步骤有哪些？
正确答案: 五个阶段：基础建设、引进观念、业务重组、系统运用、持续完善。
六个步骤：方案规划、项目组织、全面培训、原型定义、数据准备、系统切换。 -
第10题：
单选题（）应贯穿ERP系统项目实施及运行的整个过程。A制定实施计划
B培训工作
C软件原型测试
D系统切换
正确答案： A解析： 暂无解析 -
第11题：
问答题试论述ERP项目的实施过程正确答案： （1）先行教育。企业高层领导对ERP的理解程度以及在实施过程中的参与程度直接影响到实施的成败。因此必须在ERP系统实施前，开展先行教育。
（2）成本效益论证和项目公约。实施ERP系统和任何投资事业一样，都要先进行论证，考虑成本、效益和潜在影响，然后进行批准立项，制定项目公约。
（3）成立项目小组。一旦完成了实施ERP的成本效益论证并批准了该项目，下一步就该成立项目小组。为了保证项目的成功，ERP的每一部分必须由未来的操作人员来实施。因此，项目小组主要由用户组成，并且负责ERP在操作级上的实施。
（4）确定专职的项目负责人。项目负责人是一个关键人物，他要领导项目小组在实施ERP的操作级上努力工作。
（5）成立项目指导委员会。ERP的实施是一个复杂的过程，需要解决和协调的问题很多，有些问题单靠项目小组和负责人是解决不了的，因此还应成立项目指导委员会。
（6）专家的指导。成功实施ERP对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的，所以向专家咨询是十分必要的。
（7）教育和培训。ERP的教育和培训有两个重要的目标：一是增加人们的知识，二是改变人们的思维方式和行为方式。
（8）实现基本MRP。
（9）实现闭环。实现生产管理的闭环，实现采购中的闭环。
（10）实现财务管理和生产管理的集成以及模拟功能。这是实现ERP系统的第三个阶段，期任务是实现财务管理和生产管理的集成以及模拟功能。
（11）继续改进，不断提高，一个企业在实施ERP获得成功之后还应努力工作，使企业的运营情况越来越好。解析： 暂无解析 -
第12题：
问答题实施ERP的最关键因素是什么？并说明理由。正确答案： 人是实施ERP的最关键。
企业各级人员必须对ERP有充分理解，是实施ERP系统获得成功的关键所在。
高层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业员工的态度，是实施ERP系统获得成功的最重要的因素。
有些企业实施ERP系统未能获成功或未能充分发挥ERP系统的作用，是企业把ERP作为一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。花了许多时间和精力去选择软件系统，然而，成功的ERP用户和不成功的ERP用户之间的差别不是由软件系统的差别造成的。解析： 暂无解析 -
第13题：
（）应贯穿ERP系统项目实施及运行的整个过程。
- A、制定实施计划
- B、培训工作
- C、软件原型测试
- D、系统切换
正确答案:B -
第14题：
我国实施ERP的主要经验与教训是什么？
正确答案: 实施ERP是一项涉及面广、难度大、周期长、复杂的系统工程。从企业统计和多次企业案例调查看，我国企业应用ERP有效益好的，也有效果不很好的，可谓有得有失。总的来看，与实施ERP工程成败密切相关的主要因素涉及人、组织、管理、数据、资金、技术和培训等方面。通过对我国实施CIMS、ERP企业的调查答卷与企业案例，可以得出实施ERP的一些主要经验。
（1）领导重视与支持在所有ERP实施效果好的企业，其主要高层领导尤其是一把手都十分重视企业管理体制改革与ERP工程的实施，并有具体的举措。几乎所有答卷都把企业一把手列为最重要的因素。
（2）结合厂情，明确目标，正确策略，合理计划实施ERP工程应结合企业具体情况，明确目标与方向，制定切实可行的实施计划，稳步推进，循序渐进，少走弯路。
（3）组织落实，政策落实，队伍稳定采用多级项目组织结构，实施组的专业人员要配班子要过硬，实施人员要既懂软件又懂管理。同时，通过有针对性的政策，使技术队伍
（4）明确各方面人员的职责与考核办法，各部门的参与和合作通过建立职责和考核制度，将引导与强制相结合，使企业各层管理与业务部门的人员积极参与ERP实施工作，并按照ERP思想进行生产经营管理。坚持定期例会制度是一种有效方式。
（5）数据准备与编码标准化工作数据的推确性与完整性是ERP最重要的技术因素之一，编码标准化也是ERP系统的基础。
（6）加强人员培训，深入宣传ERP管理模式对企业各层次人员的培训应贯穿ERP工程工作的始终，使ERP管理思想能为企业人员所接受。
（7）选准软件和厂商，消化吸收，二次开发根据企业需求分析，选择合适的ERP软件，充分利用软件厂商和技术依托单位的技术支持与服务；但最重要的是，企业人员要消化吸收之，并负责或参与ERP软件的二次开发，使软件能本地化或企业化。
（8）资金落实资金是工程实施的基本保证，必须按照实施计划及时到位，否则，将引起工程拖期或停顿。
与上述成功的经验相比较，企业实施ERR不成功或未达到预期目的主要教训与问题表现如下：
（1）现行企业的生产管理计划模式、企业文化、旧的组织结构与利益格局增加了ERP系统实施的难度，而企业又往往对这些难度认识不足。
（2）企业领导对管理信息化与ERP认识不深，重视程度不够，推动不力。
（3）企业实施ERP缺乏有效的咨询与技术支持，未得到正确的引导，以致于所开发的管理系统实际上并不是真正的ERP。
（4）企业需求分析不充分，投资盲目性大，往往造成资金浪费或软硬件系统配置不配套。
（5）前期准备不充分，工程论证不深入，数据准备不充分和不准确，实施周期过长，致使企业对ERP信心不足，工程一再拖期，导致工程可能半途而废。
（6）企业管理人员素质不高，参与也不主动，对ERP掌握不好，使ERP系统在生产管理、计划与控制中，难以发挥作用。
（7）缺乏专业人才，尤其缺乏管理与计算机人才；缺乏相应政策，人员不稳定，实施队伍力量不强。
（8）培训只偏重操作，而忽视对ERP原理及功能培训，使企业管理人员对ERP理解不深。
（9）原有管理系统不集成，造成实施ERP的困难，使ERP系统并未真正形成和发挥作用。 -
第15题：
在ERP系统的实施过程中，标准化与信息化管理委员会被赋予的职责是（）
- A、ERP系统及与其他系统的接口项目的审核、审批
- B、ERP系统实施相关资源配置及审核
- C、ERP项目实施过程监督
- D、ERP项目实施
正确答案:A,B,C -
第16题：
要成功实施ERP系统，最重要的是（）。
- A、ERP系统的技术
- B、实施ERP系统的管理模式
- C、可靠、准确的ERP系统的基础数据
- D、领导重视
正确答案:D -
第17题：
试论述ERP项目的实施过程
正确答案: （1）先行教育。企业高层领导对ERP的理解程度以及在实施过程中的参与程度直接影响到实施的成败。因此必须在ERP系统实施前，开展先行教育。
（2）成本效益论证和项目公约。实施ERP系统和任何投资事业一样，都要先进行论证，考虑成本、效益和潜在影响，然后进行批准立项，制定项目公约。
（3）成立项目小组。一旦完成了实施ERP的成本效益论证并批准了该项目，下一步就该成立项目小组。为了保证项目的成功，ERP的每一部分必须由未来的操作人员来实施。因此，项目小组主要由用户组成，并且负责ERP在操作级上的实施。
（4）确定专职的项目负责人。项目负责人是一个关键人物，他要领导项目小组在实施ERP的操作级上努力工作。
（5）成立项目指导委员会。ERP的实施是一个复杂的过程，需要解决和协调的问题很多，有些问题单靠项目小组和负责人是解决不了的，因此还应成立项目指导委员会。
（6）专家的指导。成功实施ERP对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的，所以向专家咨询是十分必要的。
（7）教育和培训。ERP的教育和培训有两个重要的目标：一是增加人们的知识，二是改变人们的思维方式和行为方式。
（8）实现基本MRP。
（9）实现闭环。实现生产管理的闭环，实现采购中的闭环。
（10）实现财务管理和生产管理的集成以及模拟功能。这是实现ERP系统的第三个阶段，期任务是实现财务管理和生产管理的集成以及模拟功能。
（11）继续改进，不断提高，一个企业在实施ERP获得成功之后还应努力工作，使企业的运营情况越来越好。 -
第18题：
厨房岗位职责控制法实施的要点是什么？
正确答案: （1）厨房所有工作均应有所分工落实；
（2）厨房岗位责任应有生次。 -
第19题：
能力薪酬体系的实施要点是什么？
正确答案: 第一，确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。
第二，确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。
第三，检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。
第四，评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。 -
第20题：
成就工资的实施要点分别是什么？
正确答案: 1、考虑员工的实际购买力
2、考虑最低限度的有意义加薪
3、有充足的资金来源
4、选择恰当的加薪时机 -
第21题：
问答题ERP实施过程要经历的五个阶段和六个步骤有哪些？正确答案： 五个阶段：基础建设、引进观念、业务重组、系统运用、持续完善。
六个步骤：方案规划、项目组织、全面培训、原型定义、数据准备、系统切换。解析： 暂无解析 -
第22题：
问答题简述ERP实施的要点。正确答案： 第一，要知己知彼，选好软件。
第二，选择好的管理咨询公司。
第三，制定具体的量化目标。
第四，做好业务流程重组。
第五，有针对性的实施ERP，解决企业管理瓶颈。
第六，通过培训和制定制度，提高员工素质。解析： 暂无解析 -
第23题：
问答题简述企业实施ERP的一般过程。正确答案：解析：