分析这个变更对所要做的工作、进度以及预算的影响
拒绝变更,因为任何延迟都是不可接受的
找干系人之前先在团队中取得一致意见认为应当做这个变更,这样干系人就会看到团队支持做出这个变更
对项目计划和辅助计划做这个变更,并要求团队实现这个变更
第1题:
项目计划应下发给:()
第2题:
在所有的项目中,无论是大型还是小型项目,收集需求的第一步是()。
第3题:
你管理一个内部服务项目并处于计划过程中,你注意到在你审阅项目章程时发现某些员工已经被指定为项目团队成员,这个问题说明了:()
第4题:
你在管理一个软件项目。你的团队发现一个问题,因此你请求了一个变更。这个变更会让项目额外增加3周时间,不过如果没有这个变更,很多干系人使用最终产品时会遇到问题。下一步你要做什么()
第5题:
你受雇于一个承包商,他希望你的一位客户管理一个建筑项目。这个项目团队已经工作了2个月,完成了35%的工作。有两个团队成员来找你,他们对如何处理一个设备正在进行的维修存在冲突。你知道他们完全可以先不考虑这个问题,而且你担心在下个星期的干系人会议之前如果你的项目进度进度滞后,这会在将来导致其他问题。你告诉这两个团队成员,这个问题并没有他们想象中那么糟糕,如果他们考虑几天冷静一下,你会帮他们给出一个解决方案。这个解决冲突的方法称为()
第6题:
你的两个项目团队成员因为一个冲突来找你,他们对完成工作的技术途径各有想法。其中一个人很激进,希望你快速做出决策。另一个团队成员很安静,看上去不想讨论这个问题。这个冲突已经开始导致延迟,你需要尽快做出决策。你利用周末研究了冲突解决技术,这是什么例子()
第7题:
团队之前遇到了一个缺陷,团队A成员发过解决方案,在最近的第一次迭代中又出现了,团队成员B说他没有收到过解决方案,你作为敏捷管理工程师,需要怎么做?()
第8题:
补充PMBOK指南的知识
评测个人能力
改善个人技能
管理项目干系人期望
第9题:
跟踪每个团队成员的进展情况和生产力
审查沟通管理计划,并解决团队问题
将问题升级上报给团队成员的直线经理
将时间和精力投入在与团队成员进行一对一的互动
第10题:
资源可利用性
预分配
员工管理计划
虚拟团队
第11题:
告诉团队成员在会议结束前搁置这个讨论
如果这个问题重要,允许这个讨论,从而讨论、获得一个问题的解决方案
突然中止站会并安排另外一场会议去讨论这个问题
询问团队成员他们如何使用每日站会
第12题:
团队一起来解决这个问题
规范化解决方案的分享方式
汇报给团队成员B的职能经理
私下和团队成员B沟通
第13题:
项目经理拥有一个虚拟团队,资源位于三个不同的大陆。团队成员之间出现一些严重问题。项目经理应该如何重新控制局面?()
第14题:
你制定了一份整体项目计划和一个项目进度计划。你将其提交给管理委员会,并得到了批准。主要的项目干系人也接受了计划。现在是把它们分发出去的时候了。无论是项目计划还是进度计划,都应该被分发给()
第15题:
在每日站会上,一个团队成员声明遇到了一个问题。这将团队引入到了一个解决问题的讨论中。SM应该怎么办?()
第16题:
你的两个项目团队成员因为一个冲突来找你,他们对完成工作的技术途径各有想法。其中一个人非激进,相让你很快做出决策。另一个团队成员则很安静,看不太想谈这个问题冲突已经开始导致延迟,你需要快速做出决策。解决这个冲突的最佳方法是什么()
第17题:
假设你管理着一个项目,这个项目中的团队成员有不同的技能与专长。你想要鼓励你的团队成员在一些项目问题上只是共享,以尽可能做出最佳决策。最为合适的管理风格是:()
第18题:
你正处在一个估算成本在220万美元项目的实施阶段。两个团队成员对一下潜在卖方存在分歧,项目经理主动提出帮助,建议双方妥协,但这两个团队成员要解决这个问题。谁应该决定解决问题的方法?()
第19题:
管理层
团队成员
项目经理
客户
第20题:
致电给干系人
给干系人发送电子邮件
与干系人面对面对面
与干系人召开视频会议
第21题:
退出
妥协
平滑
强制
第22题:
让一个团队成员熟悉可能改变的软件特性,从而减轻这个风险
安排与这个干系人的一次会谈来讨论这个风险
把这个风险增加到风险登记表,并收集其概率和影响的有关信息
将这个风险啬增加到问题日志,有更多信息时再做调整
第23题:
告诉这两个团队成员要尽快解决问题,否则项目
由于这是一个技术问题,告诉这两个团队成员他们的应该去找职能经理
面对问题,尽管其中一个团队成员很迟疑
把这个问题上报给你的经理