一位研究人员希望了解他所在社区的人们喜欢的口味是可口可乐还是百事可乐。他找了些喜欢可口可乐的人，要他们品尝一杯可口可乐和一杯百事可乐，并通过品尝指出其喜好。杯子上不贴标签，以免商标引发明显的偏见，只是将可口可乐的杯子标志为“M”，将百事可乐的杯子标志为“Q”。结果显示，超过一半的人更喜欢百事可乐，而非可口可乐。以下哪项，如果为真，最可能削弱上述论证的结论?A．参加者受到了一定的暗示，觉得自己的回答会被认真对待。B．参加实验者中很多人从来都没有同时喝过这两种可乐，甚至其中30%的参加实验者只喝过其中一种可乐

女：咖啡和果汁你喜欢喝哪一种？男：咖啡很香，果汁富含维生素，不过，我还是喜欢喝茶。问：男的是什么意思？

有这样一个真实案例：四年前可口可乐在巅峰，百事可乐在谷底，他们同时换总裁，四年以后百事可乐变巅峰，可口可乐跌到谷底。两个杰出的世界级企业，在同一时间换人，四年后竟有这么不同的表现。可口可乐的总裁是学财务出身的，他管理能力很强，他所以被列为接班人，是因为在他之前的总裁领导能力很强，想以此互补。相反，百事可乐的总裁是行销出身，他在1991年、1992年时是在百事可乐集团下面的一个公司作总裁，后来生了一场大病，从死亡线上爬起来后，他就重新思考到底做这件事背后的本质是什么？于是，他把总裁的职位辞掉，去开一个学校帮百事可乐培养领导人，到后来百事可乐的总裁身体欠佳，他自然而然地就被提拔成为百事可乐的总裁，之后百事可乐业务蒸蒸日上。这件事不可以说明（）说法。

如果百事可乐的价格上升了1美分，这使你完全不买百事可乐而转向可口可乐，你对百事可乐的需求价格弹性是多少，这是富有弹性还是缺乏弹性？

美国可口可乐公司在不仅继续生产销售可口可乐，还针对不喜欢可乐型饮料的消费者推出了芬达（Fanta）、雪碧（Sprite）、雪菲力（Chirlry）等各种口味的饮料。可口可乐采用的这种目标市场策略是（）。

请结合案例和所学的知识回答问题。　　20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80％。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起。对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。　　可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔扣一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可口可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。　　可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。　　为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。　　但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可口可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。　　迫于巨大的压力，决策者们不得不做出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。　　仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间、数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。　　问题：　　（1）市场调查的积极作用有哪些？这些作用为什么在可口可乐身上没有完全体现出来？　　（2）市场调查的目的是预测，一般来说，进行定性预测的方法主要有哪些？

一位研究人员希望了解他所在社区的人们喜欢的纯牛奶是伊利还是蒙牛。他找了些喜欢纯牛奶的人，要他们通过品尝指出喜好。杯子上不贴签，以免商标引发明显的偏见，于是将伊利的杯子标志为“M”，将蒙牛的杯子标志为“Q”，结果显示，超过一半的人更喜欢蒙牛的牛奶，而非伊利牛奶。 以下哪项如果为真，最可能削弱上述论证的结论？（）

1985年4月23日，可口可乐董事长罗伯托戈伊祖艾塔做出了一项重大的决定。在经历了99年的风风雨雨之后，为了适应消费者对甜味更加偏好的变化，可口可乐公司决定放弃原来的配方。推出一种名为“新可口可乐”的产品。这项决定有其背景。面对70年代以来百事可乐公司的咄咄逼人的竞争，可口可乐公司却一直踌躇不前。其市场地位相对百事可乐日渐缩小。更使可口可乐感到烦恼和灰心的是它的广告支出费用比百事可乐多数亿美元。它拥有两倍于百事的自动售货机、更多的货架以及更具竞争力的价格，却仍失去了自己的市场份额。因此，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来。根据调查资料明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的唯一重要因素。也许原来的配方要被淘汰了。所以公司开发了新口味可乐，并通过无标记测试证实新味道的可口可乐胜过了百事可乐。公司高层管理反复考虑后一致同意改变可口可乐味道，并把旧的可乐淘汰掉。然而，人们却纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友，突然之间背叛了他们，在公众的压力下，公司最终还是在“传统可口可乐”的商标下，恢复了老可乐的生产，同时公司保留新口味的可乐，并称之为“新可口可乐”。　　问题：(1)根据产品生命周期理论来分析可口可乐公司的两种可乐。　　(2)你认为可口可乐公司本应采取什么样的产品生命周期决策?

2005年6月，可口可乐携手《魔兽世界》掀起红色旋风，百事可乐联盟《梦幻国度》刮起蓝色风暴......同一个行业的两个巨头，几乎在同一段时间不约而同地采用了网络游戏作为广告的主要载体，两巨头的最新广告甚至在同一个电视频道次第登场。新一轮"两可乐广告战"爆发，持续至今。 广告战：谁牵着谁走？ 可口可乐是什么？正宗的可乐、真正的可乐、永远的可乐、美国精神的代表；百事可乐是什么？是"新一代的选择"，让你"渴望无限"；百事可乐作为挑战者，并没有模仿可口可乐的广告策略，在可口可乐宣扬自己的正宗血统，喊出"永远的可口可乐"的时候，百事可乐掀起了"新一代"的旋风，通过广告树立了一个"后来居上"的形象，并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求美好生活的新一代精神发扬到百事可乐所在的每一个角落，其矛头直捣可口可乐的死穴，可口可乐甚至被指为"你父亲喝的可乐"。 从仰视到平视：百事可乐追赶可口可乐 百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一，100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。战争之初，百事可乐一直惨淡经营，甚至有出售公司的计划，由于其竞争手法不够高明，长期以来一直被可口可乐远远抛在后头。 1963年，百事和可口可乐广告大战拉开序幕：百事推出了印象深刻的新广告："动起来！动起来！你是百事一代！"百事利用贴近生活的广告，赢得了7500万婴儿潮一代的支持。1979年6月，面对百事可乐增长近3个百分点的严峻现实，可口可乐掀起了一场新广告运动："兴奋的年轻人喝道，它给我美好的感觉，它让我神清气爽，喝杯可口可乐笑一笑’。"他们跳起了劲舞，可口可乐也嘶嘶地应和。广告获得巨大成功。新的可口可乐广告把产品描绘成英雄--"可口可乐带来了笑容"。 与可口可乐强调本土化的道路不同，百事可乐另开一路，自建市场：在全球的扩张中百事可乐的"明星"策略和本土化的广告线路明晰，从"ASK FOR MORE（无限渴望）"到"DARE FOR MORE（突破渴望）"，百事可乐始终将产品定位在国际品牌上，百事可乐无时无刻不在宣扬自己的新潮、流行；暗示可口可乐的老化、腐朽。百事在全球长期推行的"体育+音乐"广告模式，也正逐渐成为世界性品牌广告的未来趋势。 从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化......两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。 历经了百余年的努力，百事可乐终于可以不再仰视它高傲的对手--可口可乐，取而代之的是--今天的百事可乐不再被对手小看，它成了可口可乐高度关注的对象，它的每一个举动都受到竞争者的密切关注。 试从产品差异化的角度分析可口可乐与百事可乐的广告竞争。

可口可乐公司“新可乐”的失败 1985年，可口可乐公司秘密进行了代号为“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了约2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝时感到更柔和，你愿意吗？可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？以及你想试试一种新饮料吗？ 调查结果表明只有10%～12%的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。在新可乐的样品出来后，可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已。顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%～2%，这就意味着增加2～4亿美元的销售额。 为了确保万无一失，可口可乐公司斥资400万美元进行了一次规模更大的口味测试．13个最大城市的超过19万名顾客参加了测试，55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。依据这次调查的结果和慎重的考虑，在1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布，经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方，调整口味，推出新一代可口可乐。 可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。在20世纪80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，可口可乐的销售量增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新～代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。 可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、汽泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，它的口感柔和且略带胶粘感。就这样，新的可乐诞生了。 新可乐即将投产，目前面临的问题是：究竟是为“新可乐”增加新的生产线，还是彻底地全面取代传统的可口可乐呢？可口可乐的决策层认为，新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对，公司最后决定“新可乐”全面取代传统可口可乐，停止传统可口可乐的生产和销售。 在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。在“新可乐”上市后的1个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征，有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品，更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织，发动全国抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐。这些“可乐”的价格一涨再涨，然而面市后2个月，“新可乐”的销量却远远低于公司的预期值，不少瓶商强烈要求改回销售传统可口可乐。 公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，1个月前还有53%的消费者声称喜欢“新可乐”，可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”，再过1个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30%。“新可乐”面市后的3个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为新可乐。但是可口可乐公司已经在这次行动中遭受了巨额的损失。 分析以上案例，为什么经过了认真的市场调研开发出来的新可乐仍然得不到市场的青睐？由此案例谈谈消费者行为分析的重要意义。