结合你的项目管理经验，从管理层面分析影响杨经理项目进度的主要因素有哪些。

正确答案：①销售人员在提出立项意向或投标时应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研评估项目的范围必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合； ②建立健全合同评审流程要求有经验的技术人员参与合同评审以保证从技术和实施成本方面进行严格评估： ③在对部门及员工进行业绩考核时要综合考虑相关项目实施成本的因素以强化项目组的成本意识
①销售人员在提出立项意向或投标时，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合； ②建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估： ③在对部门及员工进行业绩考核时，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化项目组的成本意识 解析：在该信息化项目管理过程中应该吸取以下几点教训，以避免今后发生类似的事情。
(1) 销售人员在提出立项意向或投标时，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合。
(2) 建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。
(3) 在对部门及员工进行业绩考核时，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化项目组的成本意识。

正确答案：①低估了项目实现的条件如低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等； ②项目参与者本身的错误如在项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等： ③未考虑不可预见事件发生造成的影响如人力资源缺乏、天灾人祸等不可预见的事件影响
①低估了项目实现的条件，如低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等； ②项目参与者本身的错误，如在项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等： ③未考虑不可预见事件发生造成的影响，如人力资源缺乏、天灾人祸等不可预见的事件影响 解析：要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。影响项目进度的主要因素有很多，如技术因素、人为因素、资金因素等。在项目的规划、开发、实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。在管理层面上，常见的影响因素有以下几种情况。
(1) 低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等方面。
①低估技术难度。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。IT项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某砦性能问题而进行科研攻关和项目实验。
②低估协调复杂度，即低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。由于我国的特殊人文背景和企业间业务关系处理的特殊性，IT项目存实施过程中要对多方面的关系进行协调和处理。而IT项目团队内部，特别是软件项目团队内部，由于各成员均为某一领域或技术方向上的专家，比较强调个人的智慧和个性，这给项目工作协调带来更大的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。
③企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境和经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。
(2) 项目参与者错误。主要表现在项目进度编制的错误、项目执行上的错误和管理上的缺漏等方面。
①项目进度编制的错误，即所制订的项目计划本身有问题，执行错误的计划肯定会产生错误。例如，对于软件项目，在需求分析、系统设计和系统实施等过程的进度计划上有问题，那么按照此计划执行肯定会有问题源源不断涌现出来。
②项目执行上的错误。例如，项目主管领导或客户方对于项目的问题不关心，对于项目中一些问题的决策迟迟不下达，或敷衍了事，做出一个不切实际的决策，那肯定会严重影响项目的进度。
③管理上的缺漏。例如，对于一个软件项目，某些功能模块通过外包形式进行，如果没有认真对外包方进行相应的考虑，也没有对外包模块进行相应的质量、进度等管理，也会造成进度上的延误。
④团队成员中途离职等。IT项目执行过程中，项目团队人员的中途离职会对项目控制产生很大的影响。
(3) 未考虑不可预见事件发生造成的影响。假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如IT项目可能会因为项目资源特别是人力资源缺乏、天灾人祸、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响。

正确答案：①偏差分析； ②重新制订计划； ③变更控制系统和变更控制委员会； ④配置管理系统
①偏差分析； ②重新制订计划； ③变更控制系统和变更控制委员会； ④配置管理系统 解析：变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。变更控制流程中有 4个关键点，即授权、审核、评估和确认。在变更过程中要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。在变更管理的流程中，最难办的事情莫过于“拒绝客户提出的不合理变更”。客户会想当然地以为变更是他的权利，通常情况下开发方是不敢得罪客户的，但是无原则的退让将使开发团队陷入困境。因此，建议采用以下几种应对不合理的变更要求的策略。
(1) 依据合同处理变更。如果客户是很有信誉、严格按照合同办事的企业，那么双方应当依据合同中的条款处理变更纠纷。这就要求双方在签订合同时，在合同中写明“变更处理协议”。
(2) 待开发下个版本来满足变更。如果双方的合同中没有“变更处理协议”，或者有变更协议但是客户找出很多理由来搪塞，只要双方还没有完全闹僵，开发方的负责人就可以运用一些社交技巧来减缓矛盾，尽量争取用户的理解，使变更不影响项目的发展，让变更成为下一个版本的内容。
(3) 获取回报。如果客户提出重要的变更请求，既不愿意支付变更费用，也不愿意延缓到下个版本中实现，而现实环境迫使开发方必须那样做。在这种情况下，开发方只能接受现实，但是开发方应该真诚地和客户沟通，让客户明白“开发方为了客户的利益付出了额外的代价”，那么客户会感激开发方的帮助，觉得自己欠下了“人情”，可以约定在以后恰当的时候、以恰当的方式回报开发方。

正确答案：①销售人员在提出立项意向或投标时应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研评估项目的范围必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合。 ②建立健全合同评审流程要求有经验的技术人员参与合同评审以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。 ③在对部门及员工进行业绩考核时要综合考虑相关项目实施成本的因素以强化项目组的成本意识。
①销售人员在提出立项意向或投标时，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合。 ②建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。 ③在对部门及员工进行业绩考核时，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化项目组的成本意识。 解析：在该信息化项目管理过程中，应该吸取以下几点教训，以避免今后发生类似的事情。
①销售人员在提出立项意向或投标时，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合。
②建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。
③在对部门及员工进行业绩考核时，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化项目组的成本意识。

正确答案：①向职能经理申请增加特定资源特别是要增加系统分析设计人员； ②临时加班/赶工尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； ③将部分阶段的工作改为并行进行； ④对后续工作的工期重新进行估算并考虑节假日问题修订计划尽量留有余地； ⑤加强沟通争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认避免后期频繁出现变更； ⑥加强对阶段工作的检查和控制避免后期出现返工
①向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员； ②临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； ③将部分阶段的工作改为并行进行； ④对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地； ⑤加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更； ⑥加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工 解析：这是一道要求读者概述信息系统集成项目的进度管理的过程的简答题。本试题所涉及的知识点如下。
活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程。它利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历(用于标明资源有无与多少)信息。活动历时估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。对于每一活动历时估算、所有支持历时估算的数据与假设都要记载下来。
活动历时估算所采用的主要方法和技术有：专家判断、类比估算法、参数估算、三点估算和后备分析 (如预留时间)等，详见表2-8。