请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。
题目
请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。
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第1题：
请简要说明项目经理老张应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
正确答案：①老张应该与郭工积极地沟通使他明白本期工程的重要意义并承诺本期工程可以为系统升级和扩容留有扩展接口新的需求能够通过后续工程逐步开发实现使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标； ②老张应该申请启动项目风险储备金通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨： ③对于机房建设等专业性较强的子项目老张应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计； ④为了避免时间损失预防切换上线风险老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外还应争取客户公司高层领导的支持做好集团公司与各分公司的沟通工作采取各地市分批次的预切换方案(或者采用功能点分布式的切换方案)逐点切换各个击破确保系统切换成功
①老张应该与郭工积极地沟通，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程可以为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标； ②老张应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨： ③对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计； ④为了避免时间损失，预防切换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取客户公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案(或者采用功能点分布式的切换方案)，逐点切换，各个击破，确保系统切换成功 解析：项目经理在IT项目风险管理中起着至关重要的作用。具体来说，项目经理在IT项目风险管理中应当做到以下几个方面。
(1) 推广项目管理理念。项目团队主动向项目干系人及利益相关者介绍项目管理的先进理念和方法，处处营造项目管理的氛围。团队成员积极参加项目管理培训，将所学用于工作和生活中，并加以总结和升华，提高自己的竞争力。
(2) 有效管理项目风险。项目经理自始至终负责制定项目风险管理计划和风险应对计划，并在每次项目例会中重点讨论项目风险，对风险的发生概率和影响程度进行评估，由定性分析到定量分析，制定有效的预防、减轻(或增加)风险(或机会)的应对方案。
(3) 多渠道沟通和谈判。保证多渠道沟通机制顺畅，采用横向沟通方式和纵向沟通方式。灵活使用谈判手段和技巧，收集和掌握足够的有用信息，确保具有主动的话语权。处理好与项目干系人的关系，相互配合，实现共赢。
(4) 争取高层领导的支持。高层领导对项目成败有着至关重要的作用。高层领导掌握项目团队所需的任何资源。通过邀请高层领导参加项同肩动会、关键里程碑发布会和项目完成总结会等，不仅可以使高层领导关注项目、了解项目和推动项目，又可以提升项目及项目团队的地位，更有利于项目成功，有利于个人职业生涯的发展。
在本案例中，老张所采取的补救措施应该包括两个方面：①老张应该与郭工积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标；②老张应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。
对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风险转移的策略，设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重及消防等各个方而进行详尽的勘察和设计。通过专家编制的工程设计，老张的团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立了工程设计的权威指导作用，另一方面获得专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。
为了避免时间损失，预防切换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取集团公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案，搭建模拟切换环境，体验正式切换感受。或者，由老张负责项目团队成员之间的协调工作，采用功能点分布式的切换方案，逐点切换、举一反三、各个击破，确保系统切换成功。 -
第2题：
针对目前项目开始出现混乱局面的情况，请简要说明张工可采取哪些补救措施?
正确答案：①重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划； ②将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通并及时修正必要时还可以开会议讨论； ③在项目组中建立起变更控制系统
①重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划，而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划； ②将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论； ③在项目组中建立起变更控制系统 解析：项目的不确定性因素导致了项目的进展未必像想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致时，就会导致项目出现变更。一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。也就是说，必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。针对本案例所描述的情况，当项目开始出现混乱局面时，作为一名项目经理应当清醒地意识到问题的根源可能在于：①所制订的项目管理计划欠妥；②项目的变更没有控制好。因此，建议张工采取以下一些有针对性的措施。
①重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划，而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划。
②将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论。
③在项目组中建立起变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。
变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。
[解析] 项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等是制订项目管理计划的主要方法、工具和技术，详见表5-12。
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第3题：
阅读以下关于软件架构设计的叙述，在答题纸上回答问题1至问题3
某公司要在现场开发一个网站应用系统，该系统的特点是：规模不大；工期短；用户需求不明确；没有大的技术风险；系统中的一些模块可以外包给其他的公司开发。在选择开发过程时，项目组内产生了分歧。
王工提出采用XP（eXtreme Programming，极限编程），理由是XP方法简洁，能减轻开发人员的负担、快速适应市场、缩短投资回收期。
李工认为采用XP在项目开发中存在一些问题，建议考虑原型开发方法。
双方就上述的问题展开了激烈的争论。项目组最后决定采用XP，但同时针对李工提出的XP中存在的问题采取了相应的措施。
【问题1】（8分）
小规模发布（small release）是XP的基本元素之一。请用200字以内文字分别阐明：
（1）原型系统和XP小规模发布的系统的主要差别？
（2）为什么该项目组没有采用原型开发方法？
【问题2】（8分）
请用200字以内文字，简要说明采用XP方法可能会存在哪些问题。
【问题3】（9分）
在项目组的后续讨论中，李工提出，如果项目规模扩大，XP将不再适用。王工对此表示赞同，但同时提出可以将XP方法和传统软件开发过程相结合。请用200字以内的文字简要地说明如何将XP方法和传统软件开发过程相结合。答案：解析：【问题1】
（1）原型系统和XP小型发布的系统的主要差别是功能。采用原型系统主要是让用户确认需求，或者用来测试关键的技术，但是它展示的功能并不是实际系统的功能，不能用来评价实际的系统；XP小型发布的系统考试时不包括足够的功能，但是每个功能和可发布的产品的定义是一样的。在完整性上，它配备了一系列实用的功能集；在质量上，它可以健壮地运行。
（2）在该项目中，不需要开发原型系统。
由于项目没有大的技术风险，所以不需要用原型系统来测试关键技术。
网站系统的开发和原型系统的开发在工作量上是相当的，在时间要求短的情况下，直接开发系统可以节省时间。
对于用户需求经常发生变化的情况，可以采用XP开发方法的代码重构、持续集成和小型发布等技术。
【问题2】
（1）开发团队、管理层，以及客户的不理解，阻碍XP方法论实施。
（2）导致开发团队忽视文档，以XP为借口拒绝编写甚至是必须的文档。
（3）XP是针对单一团队设计的，外包方的参与将会为有效的组织带来很大的困难。
（4）缺乏客户的参与，导致用户故事编写、优先级确认等工作遇到困难。
（5）项目规模扩大后，XP方法论将不适应。
（6）对客户、开发人员和管理者的素质要求较高。
【问题3】
（1）可以将XP和传统软件开发过程中的增量式开发过程相结合。
（2）将大规模项目划分为若干个具有共同目标的小规模项目，用XP方法论组织小项目开发，用传统软件过程方法论监控全局。
（3）在此基础上，建立面向目标的项目管理。 -
第4题：
请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
正确答案：1．应注意资源和知识的积累保障资源的可用性如通过培训、设置A角B角等办法解决关键技术人员的后备问题以应对关键人员流失的风险； 2．针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度； 3．与职能部门明确关键资源的保障机制； 4．及早发现问题的苗头并及时与公司管理层沟通和协商； 5．加强团队建设创建一个分工协作能够互相补位的团队。
1．应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置A角B角等办法，解决关键技术人员的后备问题，以应对关键人员流失的风险； 2．针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度； 3．与职能部门明确关键资源的保障机制； 4．及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商； 5．加强团队建设，创建一个分工协作，能够互相补位的团队。 解析：要考生简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。因此对[问题3]的回答，应从公司层面以及项目经理的立场宋论述，例如公司的组织架构向有利于项目管理的方向优化、建立健全项目管理的规章制度、加强沟通并强化对项目经理的培养。 -
第5题：
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。
李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。
最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。
【问题1】（6分）
请简要分析该项目一再拖期的主要原因。
【问题2】（6分）
请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。
【问题3】（3分）
请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。答案：解析：本题的核心考查点是项目进度管理问题，准确地说，是项目进度控制问题。项目进度控制要依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。项目进度监控贯穿于项目的始终。
【问题1】
要求考生分析项目出现一再拖期问题的主要原因。这个问题对于系统集成项目管理经验丰富的考生来说，只要从试题的说明中去寻找线索，就可以得到答案。可以关注的线索包括：“参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目”，说明参考的项目可能缺乏可比性导致工作量评估不准确；“要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度”，可能会导致开发人员因疲劳而降低工作效率；“增派的开发人员都是刚招进公司的新人”，对新人的培训以及新人开发经验不足都可能导致项目出现不可预期的问题；“允许需求未经确认即可进行方案设计”，一旦用户需求发生变化，必定会导致项目返工，等等。类似的线索很多，只要考生能结合案例分析线索并给出自己的观点就能够得分。
【问题2】
考查的理论电视用于项目进度控制的技术和工具。项目进度控制是以个监控项目状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。考生可参考《系统集成项目管理工程师教程》的相关内容进行解答。
【问题3】
考查的是可以缩短项目工期的有效措施。对项目进度实施有效监控的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。当项目的实际进度落后于计划进度时，首先要能够及时发现问题，然后在分析问题根源并找出妥善解决办法。从这个角度来说，问题3是对问题1的进一步深化。考生可根据对问题1的分析解答“对症下药”，给出对问题3的解答。考生也可以参考《系统集成项目管理工程师教程》的相关内容从理论上加以阐述和解答。
参考答案
【问题1】
（1）原来估计的120人月的工作量可能不准确；
（2）简单地增加人力资源不一定能如期缩短工期，而且人员的增加意味着更多的沟通成本和管理成本，使得项目赶工的难度增大；
（3）增派的人员各方面经验不足；
（4）项目组的沟通存在问题，每周例会不能是问题及时暴露和解决，可能会导致更严重的问题出现；
（5）需要没经确认即开始方案设计，一旦客户需求变化，将导致项目返工；
（6）连续的加班工作使开发人员心理压力增大，工作效率低，可能导致开发过程出现问题较多。
【问题2】
（1）进度报告；
（2）进度变更控制系统；
（3）绩效衡量；
（4）项目管理软件；
（5）偏差分析；
（6）进度比较横道图；
（7）资源平衡；
（8）假设条件情景分析；
（9）进度压缩；
(10)制定进度的工具；
【问题3】
（1）与客户沟通，在不影响项目主要功能的前提下，适当缩减项目范围（或项目分期,或适当降低项目性能指标）；
（2）投入更多的资源以加速活动进程；
（3）申请指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
（4）通过改进方法或技术提高生产效率。