沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司的成功得益于该公司良好的供应链管理和库存管理。沃尔玛为适应市场需求的变化和企业战略的调整，也需要实时地调整与更新。 根据上述材料回答96-100题： 以下关于供应链管理的特点表述正确的是( )。A.复杂性 B.动态性 C.成本推动 D.需求拉动

供应链构筑的典范——P＆G和沃尔玛的产销联盟 一、建立新型的协作关系 进入20世纪80年代以后，美国的零售企业不仅在规模上有了巨大发展，更是在信息化的建设和运用上出现质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入到零售店铺，并带来了零售经营翻天覆地的变革，即零售企业不仅经营绩效有了巨大提高，而且更由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，从而相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。 20世纪80年代以后，美国市场面临着来自国外企业的强大挑战，单是零售企业仅凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争，因此，迫切地需要产销之间能紧密结合，相互补充、相互促进，形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。1987年7月普利切特（宝洁）与沃顿（沃尔玛）在阿肯色州斯普林湖会晤，形成共识，基本达成了意向性的合作协议。可以说沃顿与普利切特的这次会晤为美国推动供应链管理和构筑新型的产销合作关系揭开了序幕。 实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。由MMI系统实行自动进货，MMI系统是英文Manufacture Management Inventory的缩写，其含义是沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔玛）代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动。 合作给双方带来了巨大绩效，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%。与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。 由于宝洁公司和沃尔玛在纸尿裤产品合作上的巨大成功，此后，双方将合作的领域逐渐扩大到其他主要产品，到1991年宝洁公司在美国市场销售额（153亿美元）中的11%都是通过沃尔玛实现的，到1992年，这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。对于沃尔玛而言，因为其革新型销售体制的建立，1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。1991年11月6日，沃尔玛以其董事长兼CEO戴维·格拉斯的名义向所有的生产商发了一封信，这可以看作是沃尔玛全面、彻底地实施单环节直接交易制度这一新经营制度的宣言。1993年3月开始，沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。 二、P＆G与沃尔玛的微妙关系 1994年美国金佰利·克拉克公司开始用沃尔玛自有品牌“Atta－Boy！”和“Atta－Girl”的形式向沃尔玛供应纸尿裤产品，金佰利·克拉克公司是美国纸尿裤第一大品牌“Hughes”的生产厂商，他向沃尔玛提供的PB产品与其自身的产品非常相像，但是价格却比自己的产品低20%。对于P＆G来讲，纸尿裤产品在其整个销售额中占有16%的份额，而金伯利·克拉克公司又是同类市场中第一大品牌生产商，所以，他与沃尔玛之间的合作无疑会对整个纸制品产业和宝洁公司产生巨大地冲击。 金伯利·克拉克公司的这一战略举措是颇让人琢磨的，这其中的关键问题是：首先，作为纸尿裤第一大品牌生产商金佰利·克拉克公司为什么一反大型生产商的经营惯例，决定向零售商提供PB产品，他作为宝洁公司的竞争者与沃尔玛构筑合作关系意味着什么？第二，对应于金佰利·克拉克的战略举动，宝洁公司应当采取什么对策，这是否意味着宝洁公司与沃尔玛的战略联盟关系已经瓦解？ 请分析金佰利·克拉克公司与沃尔玛之间围绕PB产品供给的合作，会给金佰利·克拉克公司带来的影响。

沃尔玛是美国最大的连锁零售集团之一，从80年代起，沃尔玛从一个规模非常有限的区域性企业，快速成长为一个超级跨国集团，创造了一个令人称奇的经济奇迹。 沃尔玛的成功，与其独特的供应链体系有着不可分割的密切联系。首先，沃尔玛建立了实时监控销售的POS系统，管理者可以在任何时刻准确地掌握整个集团的所有销售细节，并据此全盘优化订货。其次，沃尔玛建立了自己的运输网络，可以快速地将订到的货物送往遍布世界各地的沃尔玛大型超市，由于货源补充迅速，沃尔玛对少量的销售不畅的库存物资，采用退货或者减价销售的方式快速消化库存，保证整个集团的物资库存处于一个很低的水平。 由于采用了上述的措施，沃尔玛的运营成本远远低于同等规模的其他连锁零食集团，因而，可以采用低价销售的方式吸引更多的顾客，销售额增长迅速。进入90年代，沃尔玛开始打入中国市场建立了当时深圳最大的超级市场，并逐渐将业务扩张到上海、大连、北京等中国城市。目前，沃尔玛已经成为近年世界500强中成长最迅速的企业之一。 沃尔玛库存控制的主导思想是什么？

案例分析题：资料一：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。与在世界其他地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008年，在由上海商情——供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，连续五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年度世界500强企业排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。2008年7月9日在美国《财富》杂志公布的世界500强企业排行榜中，沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅。沃尔玛坚持“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”的宗旨，取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。一直致力于可持续发展的沃尔玛百货公司2008年邀请来自沃尔玛主要供应商、中国政府以及非政府组织的1000多名代表，出席北京可持续发展峰会，进一步推动全球范围内的可持续发展事业。在本次峰会上，为建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的决策：到2010年，沃尔玛中国将设计并开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的30%。到2010年沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50%的目标。到2012年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20%。沃尔玛将与所有的供应商和竞争对手共同分享环保措施和成功经验。到2012年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95%。 资料二：零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。能保证这种低价是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。压缩广告费用是沃尔玛保持低成本的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50~100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的厂告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20～30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。 资料三：市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。 资料四：沃尔玛也重视对职工勤俭、爱岗敬业风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。 资料五：沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。 要求：（1）简述企业使命的含义及包含的内容，并回答沃尔玛的企业使命； （2）．简述公司目标体系包含的业绩标准的类型及具体内容，并结合资料回答沃尔玛的企业战略目标； （3）简述沃尔玛采取何种竞争战略，该战略的适用情形及所需的资源和能力； （4）请分析沃尔玛采用的是何种策略来实现其竞争战略，并分析其战略优势； （5）简述决定企业竞争优势的企业资源判断标准，并列举评价核心能力的几种方法； （6）结合案例概括沃尔玛的核心能力； （7）简述企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。

企业资源计划美国哪个公司提出的（）。

美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零 售商。1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一 家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营 业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个 新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕 的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了 成本领先战略。 沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是自己的员工。沃尔玛的车队大约有5000 名非司机员工，有3700多名司机，车队每周一次运输可以达7000-8000公里。 卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故，因此对于运输车队来说，保证安 全是节约成本最重要的环节。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上 面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码 报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就 是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300 万公里无事故的记录。 沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以 知道这些车辆在什么地方，离商店多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估 算可以精确到小时。沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白 天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输， 从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保 证15-18小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。 沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每 个产品逐个卸车，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过 程，从而降低了成本。 沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合 理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效地运行。运输成本的影响因素有那些（）。

沃尔玛是美国最大的连锁零售集团之一，从80年代起，沃尔玛从一个规模非常有限的区域性企业，快速成长为一个超级跨国集团，创造了一个令人称奇的经济奇迹。 沃尔玛的成功，与其独特的供应链体系有着不可分割的密切联系。首先，沃尔玛建立了实时监控销售的POS系统，管理者可以在任何时刻准确地掌握整个集团的所有销售细节，并据此全盘优化订货。其次，沃尔玛建立了自己的运输网络，可以快速地将订到的货物送往遍布世界各地的沃尔玛大型超市，由于货源补充迅速，沃尔玛对少量的销售不畅的库存物资，采用退货或者减价销售的方式快速消化库存，保证整个集团的物资库存处于一个很低的水平。 由于采用了上述的措施，沃尔玛的运营成本远远低于同等规模的其他连锁零食集团，因而，可以采用低价销售的方式吸引更多的顾客，销售额增长迅速。进入90年代，沃尔玛开始打入中国市场建立了当时深圳最大的超级市场，并逐渐将业务扩张到上海、大连、北京等中国城市。目前，沃尔玛已经成为近年世界500强中成长最迅速的企业之一。 大型连锁商业企业降低库存量，必然会得到利润增加的结果吗？为什么？

沃尔玛（Wal—Mart）公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是着名的“全球500强排行”的冠军。 早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。但是，接下来的10年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。2004年，沃尔玛全球销售达到2852亿美元。其中在中国的销售额达76.4亿元，中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地之一。到2005年，沃尔玛已经连续四次登上《财富》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔玛成功的必要条件之一。在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间准备好并支撑起2，000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。 他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。 200这个全球采1年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。采购网络负责为沃尔玛的连锁店采购在质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品并全面负责沃尔玛超过2000亿美元的全球采购任务。需要注意的是：在这个全球采购中心里不发生实际的购买行为，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买家过来挑选采买，达成交易。 沃尔玛在采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商；二是不被沃尔玛选为其供应商。请从沃尔玛的全球采购流程、政策方面谈谈你的理解。

根据2011年《财富》杂志报道，世界500强的首位是哪个公司（）

供应链构筑的典范——P＆G和沃尔玛的产销联盟 一、建立新型的协作关系 进入20世纪80年代以后，美国的零售企业不仅在规模上有了巨大发展，更是在信息化的建设和运用上出现质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入到零售店铺，并带来了零售经营翻天覆地的变革，即零售企业不仅经营绩效有了巨大提高，而且更由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，从而相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。 20世纪80年代以后，美国市场面临着来自国外企业的强大挑战，单是零售企业仅凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争，因此，迫切地需要产销之间能紧密结合，相互补充、相互促进，形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。1987年7月普利切特（宝洁）与沃顿（沃尔玛）在阿肯色州斯普林湖会晤，形成共识，基本达成了意向性的合作协议。可以说沃顿与普利切特的这次会晤为美国推动供应链管理和构筑新型的产销合作关系揭开了序幕。 实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。由MMI系统实行自动进货，MMI系统是英文Manufacture Management Inventory的缩写，其含义是沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔玛）代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动。 合作给双方带来了巨大绩效，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%。与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。 由于宝洁公司和沃尔玛在纸尿裤产品合作上的巨大成功，此后，双方将合作的领域逐渐扩大到其他主要产品，到1991年宝洁公司在美国市场销售额（153亿美元）中的11%都是通过沃尔玛实现的，到1992年，这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。对于沃尔玛而言，因为其革新型销售体制的建立，1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。1991年11月6日，沃尔玛以其董事长兼CEO戴维·格拉斯的名义向所有的生产商发了一封信，这可以看作是沃尔玛全面、彻底地实施单环节直接交易制度这一新经营制度的宣言。1993年3月开始，沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。 二、P＆G与沃尔玛的微妙关系 1994年美国金佰利·克拉克公司开始用沃尔玛自有品牌“Atta－Boy！”和“Atta－Girl”的形式向沃尔玛供应纸尿裤产品，金佰利·克拉克公司是美国纸尿裤第一大品牌“Hughes”的生产厂商，他向沃尔玛提供的PB产品与其自身的产品非常相像，但是价格却比自己的产品低20%。对于P＆G来讲，纸尿裤产品在其整个销售额中占有16%的份额，而金伯利·克拉克公司又是同类市场中第一大品牌生产商，所以，他与沃尔玛之间的合作无疑会对整个纸制品产业和宝洁公司产生巨大地冲击。 金伯利·克拉克公司的这一战略举措是颇让人琢磨的，这其中的关键问题是：首先，作为纸尿裤第一大品牌生产商金佰利·克拉克公司为什么一反大型生产商的经营惯例，决定向零售商提供PB产品，他作为宝洁公司的竞争者与沃尔玛构筑合作关系意味着什么？第二，对应于金佰利·克拉克的战略举动，宝洁公司应当采取什么对策，这是否意味着宝洁公司与沃尔玛的战略联盟关系已经瓦解？ 请你分析宝洁公司与沃尔玛建立产销联盟关系对双方绩效产生的影响。