阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统集成企业承担了甲方的信息系统集成项目，在项目的采购过程中，某项采购合同是在甲方的授意下签订的，然而在项目进展过程中，项目经理发现该采购产品高于市场价格，而且有些性能指标也没有能够完全满足合同规定要求。当项目经理发现此类问题进行调查时，发现该供应商的资质和声誉都存在问题，并且就在不久前已经被其他公司并购，最麻烦的是合同的付款条件是提前支付相关款项，合同的大部分采购款已经支付。在项目的中期验收中，甲方发现了部分采购产品存在的问题，
题目
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第1题：
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某大型国有企业A计划建立一套生产自动控制系统，丐帮目前的半自动化生产状态。A企业内部设立有信息中心，具有自主开发能力，但采购部门经理老李认为自主开发耗时长，还是决定从外部选择一家具有相关成熟产品和实施经验的集成商实施外包。
老李组织编写了采购计划，确定该项目要对外进行招标，由于招标代理机构B已经与A企业合作多次，并列入了A企业的供应商名录，因此A企业直接委托B机构开始招标工作。
招标代理机构B协助A企业拟制了招标文件，并在互联网上发布了招标公告。招标文件中要求，潜在供方应具有信息系统集成二级（及其以上）资质。集成商C公司想参加投标，但只具有信息系统集成三级资质，C公司联合了有信息系统集成二级资质的集成商D公司共同参加投标。在投标截止时间前一周。A企业发现招标文件中有一处错误，他们对招标文件进行了修改并在网上进行了公告，还电话通知了每一个已知的投标人。
代理机构B接收了多份标书，与A企业共同对标书中涉及的技术方案、报价、资质证明材料等文件进行了评审，最终选择了一家报价最低的集成商E公司。
接下来，A企业与集成商E公司签订了合同。在项目需求阶段，双方对于需求的理解产生了不一致。为消除需求的歧义，双方召开了多次会议进行沟通。同时，在项目实施过程中，由于集成商E公司没有此类软件开发的经验，部分开发模块需要外购，因此导致项目的进度延后。
【问题1】（3分）
老李直接决定将项目外包的做法是否合适？为什么？
【问题2】（3分）
判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）；
（1）编制采购计划计划前应首先做出自制/外购决定。 （ ）
（2）A企业不应该直接委托B机构作为招标代理机构。（ ）
（3）结束采购过程就是把合同和相关文件归档以备将来使用. （ ）
【问题3】（8分）
（1）该项目的合同应采用哪一种合同对于甲方比较有利？为什么？
（2）C公司和D公司的联合体是否符合投标要求？为什么？
【问题4】（6分）
请说明在该项目的采购过程中可能存在哪些问题？
正确答案：
参考答案：【问题1】做法不合适。理由:A企业内部有信息中心并具有开发能力，不能因为开发耗时长而选择外包。外包决策通用因素从下列考虑(1)期望成本更低(2)有效利用供应商的技术和能力(3)较少的要求(4)技术能力有限或匮乏(5)增加现有人力(6)间接进行控制(7)多供应商【问题2】1.X2.X3.X【问题3】(1)固定总价合同对甲方有利。理由:固定总价合同相当于甲方把风险转移给卖方。(2)不符合投标要求:理由:联合体投标的资质以资质低的为准，不满足投标文件要求【问题4】1、投标文件没有通过评审就正式对外发布，以致需求定义不准确2、招标方修改招标文件错误没有给投标方留有足够的修改时间并书面通知投标人，应当在招标文件要求提交投标文件截止时问至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。3、选择报价最低的公司中标不妥，应保证最低不低于成本价4、对投标方的实力审核不细致，5、投标方的招标工作流程不规范 -
第2题：
试题三
阅读下列说明。回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的相应栏内
【说明】
某公司承接了某银行的信息系统集成项目，并任命王工为项目经理。这也是王工第一次担任项目经理，王工带领近20人的人团队，历经近11个月的时间， 终于完成了系统建设工作，并通过了试运行测试，王工在与甲方项目负责人简单第对核了项目交付清单之后，就报告公司项已经结束，部分项目人员可以进行转载。王工组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。随后公司的财务要求王工根据合同催甲方支付剩余30%的项目款
当王工打电话催促甲方支付项目尾款时。甲方的项目经理告诉他项目还没有结束，甲方还没有在验收报告上签字确认，项目的很多常规性文件还没有提交，而且需要在试运行的基础上，进一步修改程序和功能设置，现在根本没有达到项目收尾的条件，
【问题1】（4分）
项目收尾包括哪些具体工作
【问题2】（8分）
项目经理王工收尾管理方面上主要存在哪些问题？
【问题3】（5分）
对于软件和信息系统集成项目来说，项目收尾时一般提交的文件包括哪些类？
【问题4】（8分）
（1）王工组织的项目总结会议是否恰当？请说明理由
（2）请简要叙述项目总结会议上一般讨论的内容包括哪些？
正确答案：
-
第3题：
试题二（15 分）
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[ 说明 ]
某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对A项目制定了WBS，将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表。
到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。
[问题 1]（6 分）
请计算此时项目的PV、AC、EV（需写出计算过程） 。
[问题 2]（4 分）
请计算此时项目的绩效指数CPI和SPI（需写出公式） 。
[问题 3]（5 分）
请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。
正确答案：
试题二解答要点【问题1】PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.2AC=25EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.2【问题2】CPI=EWAC=24.2/25=96.8%SPI=EV/PV=24.2/27.2=89%【问题3】进度落后，成本超支。措施：用高效人员替换低效率人员，加班（或赶工），或在防范风险的前提下并行施工（快速跟进）。 -
第4题：
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考核，如下表所示：
【问题1】（6 分）
请计算该项目在第5天末的PV、EV值，并写出计算过程。
正确答案：
[问题1]解答要点
PV=2000×5＋3000×5＋4000×5＋2000×5＋1800×5=64000（3分）
EV=2000×10×20%＋3000×9×30%＋4000×12×30%＋2000×13×80%＋1800×7×50%=53600（3分）
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第5题：
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]A公司想要升级其数据中心的安防系统，经过详细的可行性分析及项目评估后，决定通过公开招投标方式进行采购。某系统集成商B公司要求在技标前按照项目实际情况进行综合评估后才能做出投标决策。B公司规定:评估分数(按满分为100分进行归一化后的得分)必须在70分以上的投标项目才具有投标资格。于是B公司项目负责人张工在采购标书后，综合考虑竞争对手、项目业务与技术等因素，编制了如下评估表：
[问题1]（6分）
结合上述案例，请帮助项目经理张工计算该项目的评估结果(包括合计得分和归一化分评估结果）。[问题2]（4分）基于以上案例，如果你是B公司管理层领导，对于该项目，是决定投标还是放弃投标？为什么？[问题3]（8分）请指出项目论证应包括哪几个方面?答案：解析：
-
第6题：
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考核，如下表所示：
【问题1】（6分）请计算该项目在第5天末的PV、EV值，并写出计算过程。
【问题2】（5分）请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效，并说明依据。【问题3】（2分）为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？【问题4】（2分）如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少倍？答案：解析：本题主要考查考生对成本管理中挣值分析的计算方法的掌握情况。
挣值分析的核心是将已完成的工作的预算成本（挣值）按其计划的预算进行累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已经完成工作的实际成本（实际值）进行比较，根据比较的结果得到项目的绩效情况。
参考答案【问题1】PV=2 000×5+3 -
第7题：
说明：A公司中标工期为十个月的某政府（甲方）系统集成项目，需要采购一批液晶显示屏，考虑到项目，项目经理小张在竞标的几个供应商里选择了报价最低的B公司，并约定交货周期为五个月，B公司提出预付全部货款才能按时支付，小张同意了对方的要求。项目启动后，前期工作进展顺利，临近交货日期，B公司提出，因为最近公司订单太多，只能按时支付80%的货物，经过几次催促，B公司才答应按时全部交货，产品进入现场后，甲方反馈液晶显示屏有大量残次品，小张与B公司交涉多次，相关问题都没有得到解决，甲方很不满意。问题一（4分）按项目管理过程。请将下面（1）~（4）处的各答案填写在答题纸的对应框内。采购管理过程包括：（1）、（2）、（3）和（4）问题二（8分）结和案例简要说明小张在采购过程中存在的问题。问题三（6分）简要叙述供应商选择需要考虑的因素。答案：解析：问题一1，编制采购计划；2，实施采购；3，控制采购；4，结束采购
问题二1没有明确采购需求 2价格不应该是选择的供应商的第一因素 3不能由项目经理决定预付全款 4不能按时交货时没有采取控制措施 5采购中没有进行验货 6没有执行有效的合同索赔方式
问题三1成本 2服务 3质量 4业绩 5资质 6风险
【解析】
问题一
考核采购管理过程：1，编制采购计划2，实施采购3，控制采购4，结束采购问题二
考核采购管理注意点：1没有明确采购需求 2价格不应该是选择的供应商的唯一要素 3不能由项目经理决定预付全款 4不能按时交货时没有采取控制措施 5采购中没有进行验货 6没有执行有效的合同索赔方式问题三
考核商选择的条件：1成本 2服务 3质量 4业绩 5资质 6风险 -
第8题：
信息系统集成公司承接了一项信息系统集成项目，任命小王为项目经理。
项目之初，根据合同中的相关条款，小王在计划阶段简单地描绘了项目的大致范围，列出了项目应当完成的工作。甲方的项目经理是该公司的信息中心主任，但该信息中心对其他部门的影响较弱。由于此项目涉及到甲方公司的很多业务部门，因此在项目的实施过程中，甲方的销售部门、人力资源部门、财务部门等都直接向小王提出了很多新的要求，而且很多要求彼此都存在一定的矛盾。
小王尝试地做了大量的解释工作，但是甲方的相关部门总是能够在合同的相关条款中找到变更的依据。小王明白是由于合同条款不明确导致了现在的困境，但他也不知道该怎样解决当前所面临的问题。
[问题1]
在本案例中，除了因合同条款不明确导致的频繁变更外，还有哪些因素造成了小王目前的困境?
[问题2]
结合案例，列举该项目的主要干系人。
[问题3]
简要说明变更控制的主要步骤。
[问题4]
基于案例，请判断以下描述是否正确(填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，不正确的选项填写“×”):
(1)变更控制委员会是项目的决策机构，不是作业机构。（）
(2)甲方的组织结构属于项目型。（）
(3)需求变更申请可以由甲方多个部门分别提出。（）
(4)信息中心主任对项目变更的实施负主要责任。（）答案：解析：[问题1]1、没有建立整体变更控制流程，对变更也没有按变更流程处理。
2、甲方项目经理的影响力不够。
3、没有制定项目管理计划，并得到相关干系人的签字确认。
4、项目范围管理没有做好，范围不明确细致。
5、沟通管理存在问题。
[问题2]甲方的项目经理、甲方的销售部门、甲方的人力资源部门、财务部门。
[问题3]1、提出变更申请
2、变更影响分析
3、CCB审查批准
4、实施变更
5、控制变更实施
6、结束变更
[问题4]（1）√（2）×（3）√（4）× -
第9题：
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。
【问题1】（5分）
根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
【问题2】（10分）
（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。(6分)
（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。(4分)
【问题3】（5分）
针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。答案：解析：【问题1】（5分）
系统定义不够充分（需求分析和项目计划的结果不足以指导后续工作）；
过于关注各阶段内的具体技术工作，忽视了项目整体监控和协调；
过于关注技术工作，而忽视了管理活动；
项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来。
【问题2】
(1)瀑布模型的优点：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确，便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理。(3分)
瀑布模型的缺点：是一种理想的线性开发模式，缺乏灵活性（或风险分析），无法解决需求不明确或不准确地问题。(3分)
(2)原型化模型（演化模型），用于解决需求不明确的情况。(4分)
螺旋模型，强调风险分析，特别适合庞大而复杂的、高风险的系统。
【问题3】（5分）
需求分析与需求分析说明书；验收测试计划（或需求确认计划）；
系统设计说明书；系统设计工作报告；系统测试计划或设计验证计划；
详细的项目计划；单元测试用例及测试计划；编码后经过测试的代码；
测试工作报告；项目监控文档如周例会纪要等。 -
第10题：
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的相应栏内。 【说明】某公司承接了某银行的信息系统集成项目，并任命王工为项目经理。这也是王工第一次担任项目经理，王工带领近20人的团队，历经近11个月的时间，终于完成了系统建设工作，并通过了试运行测试。王工在与甲方项目负责人简单地核对了项目交付清单之后，就报告公司项目已经结束，部分项目人员可以进行转移。王工组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。随后公司的财务要求王工根据合同催甲方支付剩余的30%项目款。当王工打电话催促甲方支付项目尾款时，甲方的项目经理告诉他项目还没有结束，甲方还没有在验收报告上签字确认，项目的很多常规性文件还没有提交，而且需要在试运行的基础上，进一步修改程序和功能设置，现在根本没有达到项目收尾的条件。【问题1】（4分）项目收尾包括哪些具体工作？【问题2】（8分）项目经理王工收尾管理方面上主要存在哪些问题？【问题3】（5分）对于软件和信息系统集成项目来说，项目收尾时一般提交哪几类文件？【问题4】（8分）（1）王工组织的项目总结会议是否恰当？请说明理由。（2）请简要叙述项目总结会议上一般讨论哪些内容？答案：解析：【问题1】项目收尾管理工作包括：①项目验收工作；②项目总结工作；③系统维护工作；④项目后评价工作。【问题2】（1）只是简单地核对了项目交付清单，没有进行正式的验收工作。（2）没有正式的验收测试。（3）验收报告没有经过双方签字确认。（4）验收的流程有问题。（5）没有向客户提交验收所需的全部文档，双方也没有对文档签字确认。（6）在项目总结会议召开之前就遣散了团队成员。（7）没有满足验收条件就进行了验收。（8）与客户的沟通出现了问题。【问题3】①系统集成项目介绍；②项目集成项目最终报告；③信息系统说明手册；④信息系统维护手册；⑤软硬件产品说明书；⑥质量保证书等。【问题4】（1）不恰当。项目总结会议应该由全体项目成员共同参与，并且要在项目总结会议结束之后再进行人员的遣散，而不是先遣散人员再召开总结会议。（2）①项目绩效；②技术绩效；③成本绩效；④进度计划绩效；⑤项目的沟通；⑥识别问题和解决问题；⑦意见和建议。 -
第11题：
问答题阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】M是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子项目失控。请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。正确答案： 1.事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。
2.高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
3.要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。
4.上级应该注意平时对人员的培养和监控。解析： 暂无解析 -
第12题：
问答题阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】M是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子项目失控。请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成。叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。正确答案： 1.针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：
（1）管理类岗位如项目经理；
（2）工程类如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；
（3）行业专家；
（4）辅助类如文档管理员、秘书等。
2.考生结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：
（1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。
（2）建设项目团队：提高项目团队成员的个人绩效。提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
（3）管理项目团队：跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈。协调变更、以提高项目的绩效、保证项目的进度。项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题。评估团队成员的绩效。解析： 暂无解析 -
第13题：
某信息系统集成企业承担了甲方的信息系统集成项目，在项目的采购过程中，某项采购合同是在甲方的授意下签订的，然而在项目进展过程中，项目经理发现该采购产品高于市场价格，而且有些性能指标也没有能够完全满足合同规定要求。当项目经理发现此类问题进行调查时，发现该供应商的资质和声誉都存在问题，并且就在不久前已经被其他公司并购，最麻烦的是合同的付款条件是提前支付相关款项，合同的大部分采购款已经支付。
在项目的中期验收中，甲方发现了部分采购产品存在的问题，并要求项目组进行返工和更换相关产品。项目经理则以采购供应商是由甲方推荐为由，拒绝进行返工和更换。而甲方则认为，项目合同里面并没有规定由甲方承担采购责任，甲方只是为项目组推荐了部分供应商，而供应商以被收购，原先的公司已经不存在，原先的责任人已经离职为由，拒绝根据合同相关条款更换产品，项目经理对此束手无策。项目经理和甲方就该问题相持不下，项目处于停滞状态。
【问题1】（6分）
结合案例，请指出项目组在采购合同管理中存在什么问题？
【问题2】（6分）
在采购合同中，支持方式的规定一般包括哪些方面的内容？甲方的做法是否妥当，是否该为此承担主要责任？
【问题3】（6分）
供应商是否可以以公司变更、负责人离职为由，拒绝履行公司变更前签订的协议？为什么？对此项目经理该如何处理？
正确答案：
【问题1】（6分）1、合同签订前没有进行充分的调查，尤其是没有调研采购产品的市场价格，以及潜在供应商的资信情况。（2分）2、合同条款不严谨，没有就产品的型号、质量等进行严格的约定，合同中的付款条件没有产品质量验收的约束，缺少对合同交付物必要的质量检验和付款条件的把控。（2分）3、在项目执行过程中，项目经理发现了问题，没有及时采取措施，对合同进行变更，将可能的影响降到最低。（1分）4、在项目采购过程中，项目经理片面相信甲方的推荐，没有真正发挥自身在合同管理中的职责，而在被检查出问题后，又没有能够积极主动地采取措施，而是推卸责任。（1分）【问题2】（6分）支付方式的内容1、支付货款的条件；2、结算支付的方式；3、拒付货款。发包方有权部分或全部拒付货款。（每项1分，共3分）甲方的做法不妥当（1分）。需要为此承担主要责任（2分）。【问题3】（6分）不可以。（2分）供应商公司变更不影响其对已经售出的货物的质量保证义务，新公司需要继续履行变更前签订的协议。（2分）项目经理可以对此先进行协商谈判，如果不能解决问题可以诉诸法律途径解决问题。（2分）。 -
第14题：
试题三：
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
M公司是从事了多年铁路领域系统集成业务的企业，刚刚中标了一个项目，该项目开发新建铁路的动车控制系统，而公司已有多款较成熟的列车控制系统产品。M公司与客户签订的合同中规定：自签订合同之日起，项目周期为9个月。在项目开始后不久，客户方接到上级的通知，要求该铁路提前开始，因此，客户要求M公司提前2个月交付项目。 项目经理将此事汇报给公司高层领导，高层领导详细询问了项目情况，项目经理认为，公司的控制系统软件是比较成熟的产品，虽然需要按项目需求进行二次开发，但应该能够提前完成，但列车控制设备需要协调外包生产，比原计划提前2个月没有把握，公司领导认为，从铁路行业的项目特点来考虑，提前开始铁路是必须完成的任务，因此客户的要求不能拒绝。于是他要求项目经理进化论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的需求。
【问题1】
结合案例，如果你是项目经理，请分析进度前对项目管理可能造成哪些方面的变更。
【问题2】
为了满足客户提出的进度方面“提前2个月交付”的要求，项目经理可以采取的措施有哪些？
【问题3】
在采取了上述措施之后，项目在执行过程中还可能面对哪些问题？
正确答案：
【问题1】(5分)
进度提前，也就意味着工期缩短，可能的变更如下：
1.重新安排活动计划带来的进度计划或项目管理计划变更；
2.工期变化势必带来合同变更；
3.为实现进度提前目标，还可能造成但不限于以下变更：
(1)投入更多的资源引起的成本变更；
(2)投入更有效的人员带来的团队变更；
(3)为了使外包生产提前完成，可能重新编制采购计划不限于更换外包商；
(4)种种措施引入新的风险之变更；
【问题2】(2分)
为缩短工期，可采取的措施如下：
1.赶工加班；
2.快速跟进，并行处理，管理好风险；
3.投入更多的资源；
4.选派经验丰富更高效的人员加入；
5.加强对外包生产进度的监控，及时处理变更；
个人现在认为不要写缩小范围和改进方法，因为题意中不能缩减范围，而且技术产品比较成熟。但写了估计也不算错。
【问题3】(8分)
采取了上述措施可能面对的问题如下：
1.赶工带来成本增加，人员加班效率下降，团队负荷加大；
2.快速跟进带来返工等风险；
3.选派经验丰富人员和投入更多的资源均带来成本超支风险；
4.如果改进技术方法，也可能由引入新技术带来风险；
5.公司领导对项目的高压易引起团队的焦虑和冲突；
6.为了提前进度，容易忽视变更管理、质量控制等环节；
7.外包生产可能不能按时交付。
-
第15题：
试题四（15分）
阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题 1 至问题 2，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某信息系统开发项目由系统集成商 A 公司承建，工期 1 年，项目总预算 20 万元。目前项目实施已进行到第 8 个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第 8 个月末项目执行情况分析表如下：
[问题 1]（8分）
请计算截止到第 8 个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。
[问题 2]（7分）
请简要叙述成本控制的主要工作内容。
正确答案：
试题四分析本题的核心考查点是项目成本管理问题，准确地说，是项目成本控制问题。项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，其中，项目成本管理要确保在批准的预算内完成项目，在项目管理中占有重要地位。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但是也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。【问题1】要求考生熟悉和掌握成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）等指标的含义及其计算公式，而这些指标又与计划值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）等指标密切相关。PV是到既定的时间点前计划完成活动的预算成本。EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。AC在定义和内容范围方面必须与PV、EV相对应。综合使用PV、EV、AC能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作，最常用的指标就是CV、SV、CPI和SPI。CV=EV-ACSV=EV-PV成本执行指数=EV/AC进度执行指数=EV/PV在试题说明给出的第8个月末项目执行情况分析表中，“计划成本值”列之和是PV，“实际成本值”列之和是AC，“计划成本值”列与“完成百分比”列对应单元格乘积之和是EV。套用上述计算公式，即可计算出所要求的各项衡量指标，并可根据CPI和SPI的值进一步判断项目执行情况。若CPI<1，则表示实际成本超出预算；若CPI>1，则表示实际成本低于运算。若SPI<1，则表示实际进度落后于计划进度；若SPI>1，则表示实际进度提前于计划进度。【问题2】考查的理论点是项目成本控制的主要内容。作为整体变更控制的一部分，项目成本控制有助于及时查明项目在成本和进度方面出现正、负偏差的原因，并及时采取适当的应对措施，以免造成质量或进度问题，可能导致项目后期产生无法接受的巨大风险。考生可参考《系统集成项目管理工程师教程》的第9章9.5节中的相关内容进行解答。试题四参考答案【问题1】PV=(2000+5000+10000+75000+65000+20000)元=177000元AC=(2100+4500+12000+86000+60000+15000)元=179600元EV=(2000×100%+5000×100%+10000×100%+75000×90%+65000×70%+20000×35%)元=137000元CV=EV-AC=(137000-179600)元=-42600元SV=EV-PV=(137000-177000)元=-40000元CPI=EV/AC=(137000/179600)元=0.76SPI=EV/PV=(137000/177000)元=0.77项目当前执行情况：成本超支，进度滞后。【问题2】（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；（2）确保变更请求获得同意；（3）当变更发生时，管理这些实际的变更；（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；（5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差；（6）准确记录所有与成本基准的偏差；（7）防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中；（8）就审定的变更，通知项目干系人；（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 -
第16题：
阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成项目的建设方要求必须按合同规定的期限交付系统，承建方项目经理李某决定严格执行项目管理，以保证项目按期完成。他决定使用关键路径方法来编制项目进度网络图。在对工作分解结构进行认真分析后，李某得到一张包含了活动先后关系和每项活动初步历时估计的工作列表，如下所示。
【问题1】
请计算活动B、C、F的自由浮动时间。
请计算活动D、G的最迟开始时间。
【问题2】
如果活动B拖延了4天，则该项目的工期会拖延几天？请说明理由。
【问题3】
按照题干所述，李某实际完成了项目进度管理的什么过程？如果要进行有效的项目进度管理，还要完成哪些过程？答案：解析：
-
第17题：
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成公司项目经理老王在其负责的一个信息系统集成项目中采用绩效衡量分析技术进行成本控制，该项目计划历时10个月，总预算50万元。目前项目已经实施到第6个月末。为了让公司管理层了解项目进展情况，老王根据项目实施过程中的绩效测量数据编制了一份成本执行绩效统计报告，截至第6个月末，项目成本绩效统计数据如下表所示
【问题1】
请计算该项目截至第6个月末的计划成本（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）、成本偏差（CV）、进度偏差（SV）。
【问题2】
请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数（CPI）和进度指数（SPI）。并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度情况。
【问题3】
根据所给的资料说明该项目表现出来的问题和可能的原因。
【问题4】
假设该项目现在解决了导致偏差的各种问题，后续工作可以按照原计划继续实施，项目的最终完工成本是多少？答案：解析：PV =3+5+6+8.5+6.5+1+7= -
第18题：
A公司中标工期为十个月的某政府（甲方）系统集成项目，需要采购一批液晶显示屏，考虑到项目，项目经理小张在竞标的几个供应商里选择了报价最低的B公司，并约定交货周期为五个月，B公司提出预付全部货款才能按时交付，小张同意了对方的要求。项目启动后，前期工作进展顺利，临近交货日期，B公司提出，因为最近公司订单太多，只能按时支付80%的货物，经过几次催促，B公司才答应按时全部交货，产品进入现场后，甲方反馈液晶显示屏有大量残次品，小张与B公司交涉多次，相关问题都没有得到解决，甲方很不满意。
[问题1]
按项目管理过程请将下面（1）～（4）处的各答案填写在答题纸的对应框内。
采购管理过程包括：（1）（2）（3）和（4）
[问题2]
结合案例简要说明小张在采购过程中存在的问题。
[问题3]
简要叙述供应商选择需要考虑的因素。
答案：解析：[问题1]（1）编制采购计划（2）实施采购（3）控制采购（4）结束采购
[问题2]1.没有明确采购需求2.价格不应该是选择的供应商的第一因素3.不能由项目经理决定预防全款4.不能按时交货时没有采取控制措施5.采购中没有进行验货6.没有执行有效的合同索赔方式
[问题3]1.成本2.服务3.质量4.业绩5.资质6.风险 -
第19题：
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。
【问题1】（6分）
根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
【问题2】（6分）
请简要叙述瀑布模型的优缺点。
请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。
【问题3】（3分）
针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。
答案：解析：试题分析
本题考的是项目经理对项目生命周期的划分方法，以及各种生命周期模型的优缺点。
【问题1】
要求分析出项目经理在项目整体管理方面可能存在的问题。则考生应当灵活运用项目整体管理的知识，结合项目的渐进明细特点，例如使用滚动波浪式方法来管理项目的整体和全局，这样的话在系统设计阶段除完成系统设计的技术工作外，也应该对项目的初始计划进行优化和细化。例如说明中提到小赵是一位优秀的软件设计师，虽然具有较多开发经验，但作为项目经理室第一次，缺乏项目管理经验，造成项目工期一再延期，成本也一直超出，说明其可能过于关注各阶段内的具体工作、关注技术工作，而忽视了管理活动甚至项目的整体监控和协调。
再如项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制定的项目计划估计不准，实施阶段没有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来，说明需求分析和项目计划的结果不足以指导后续工作，同时项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来。
【问题2】
要求考生熟悉瀑布模型的优缺点，并给出弥补此种模型不足的办法。考生可查阅《系统集成项目管理工程师教程》中“信息系统建设”、“软件工程”以及“典型的信息系统项目的生命周期模型”中的相关内容。
【问题3】
考查项目的文档管理，要求说明项目进入实施阶段时项目经理应该完成的项目文档工作。考生可根据自己的实际经验，给出实施阶段要完成提交的项目文档及其工作。
参考答案
【问题1】
系统定义不够充分（需求分析和项目计划的结果不足以指导后续工作）；
过于关注各阶段内的具体技术工作，忽视了项目整体监控和协调；
过于关注技术工作，而忽视了管理活动；
项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来。
【问题2】
1. 瀑布模型的优点：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确，便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理。
瀑布模型的缺点：是一种理想的线性开发模式，缺乏灵活性（或风险分析），无法解决需求不明确或不准确地问题。
2. 原型化模型（演化模型），用于解决需求不明确的情况。
螺旋模型，强调风险分析，特别适合庞大而复杂的、高风险的系统。
【问题3】
需求分析与需求分析说明说；验收测试计划（或需求确认计划）；系统设计说明书；系统设计工作报告；系统测试计划或设计验证计划；详细的项目计划；单元测试用例及测试计划；编码后经过测试的代码；测试工作报告；项目监控文档如周例会纪要等。 -
第20题：
阅读下述说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某公司承接了某银行的信息系统集成项目，并任命王工为项目经理。这也是王工第一次担任项目经理，王工带领近20人的人团队，历经近11个月的时间， 终于完成了系统建设工作，并通过了试运行测试，王工在与甲方项目负责人简单地核对了项目交付清单之后，就报告公司项已经结束，部分项目人员可以进行转移。王工组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。随后公司的财务要求王工根据合同催甲方支付剩余30%的项目款。
当王工打电话催促甲方支付项目尾款时。甲方的项目经理告诉他项目还没有结束，甲方还没有在验收报告上签字确认，项目的很多常规性文件还没有提交，而且需要在试运行的基础上，进一步修改程序和功能设置，现在根本没有达到项目收尾的条件。[问题 1]（4分）项目收尾包括哪些具体工作 [问题 2]（4分）项目经理王工收尾管理方面上主要存在哪些问题？ [问题 3]（5分）对于软件和信息系统集成项目来说，项目收尾时一般提交的文件包括哪些类？ [问题 4]（4分）
（1）王工组织的项目总结会议是否恰当？请说明理由
（2）请简要叙述项目总结会议上一般讨论的内容包括哪些？答案：解析：[问题 1]项目收尾管理工作包括：①项目验收工作；②项目总结工作；③系统维护工作；④项目后评价工作。 [问题 2]1. 只是简单地核对了项目交付清单，没有进行正式的验收工作。2. 没有正式的验收测试。3. 验收报告没有经过双方签字确认。4. 验收的流程有问题。5. 没有向客户提交验收所需的全部文档，双方也没有对文档签字确认。6. 在项目总结会议召开之前就遣散了团队成员。7. 没有满足验收条件就进行了验收。8. 与客户的沟通出现了问题。[问题 3]①系统集成项目介绍；②项目集成项目最终报告；③信息系统说明手册；④信息系统维护手册；⑤软硬件产品说明书；⑥质量保证书等。 [问题 4]（1）不恰当。项目总结会议应该由全体项目成员共同参与，并且要在项目总结会议结束之后再进行人员的遣散，而不是先遣散人员再召开总结会议。（2）①项目绩效；②技术绩效；③成本绩效；④进度计划绩效；⑤项目的沟通；⑥识别问题和解决问题；⑦意见和建议。 -
第21题：
阅读以下说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸对应的解答栏内。
【说明】
某企业网络拓扑如图1-1所示，A~E是网络设备的编号。
答案：解析：【问题1】参考答案：1.B，2.A,3.C 4.D【问题2】5.ethernet 1 6、59.74.221.254【问题3】7) C.deny 8、A 9.F【问题４】10)192.168.4.1
11）192.168.100.0 12）设置接口的类型是trunk
【解析】
【问题1】试题分析：这是一道简单的概念题，考察我们对企业园区网络的基本拓扑结构的了解。通常的企业为了确保内部网络的安全，会设置防火墙，防火墙有3个区域，外网，内网和DMZ区。DMZ通常用于存放各种服务器。因此首先可以选出B这个位置是防火墙，A用于连接Internet，是路由器。DMZ区内部有多台服务器，需要使用交换机连接。【问题3】试题分析：这是网络工程师考试第一次考华为的设备配置，而我们考前准备的都是ios的命令。那这道题是不是很难呢，其实这道题非常简单，只要我们有IOS的命令经验，这道题完全可以自己凭经验做出来，题目出题也是以选择题的形式，因此更加容易，对于没有用过华为设备的考生来说，也是非常简单的。
【问题４】试题分析：这道题同样是基本的配置，掌握基本命令即可。 -
第22题：
问答题阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】M是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子项目失控。请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。正确答案： 1.小张缺乏足够的项目管理能力和经验。
2.小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
3.小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。
4.高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。解析： 暂无解析 -
第23题：
问答题阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么？正确答案： （1）张工没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施之。
（2）仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面）、容易误导用户、容易导致客户/用户不必要的担心。解析： 暂无解析